S+B: 但是，當進入壁壘降低，競爭者會不會蜂擁而至呢？
卡里根：確實，究竟有多少競爭者會出現，這是個讓人頭疼的問題。在IDG涉足的領域中，例如技術、媒體、會展和研究——競爭比以往更加激烈。但這個行業的規模也比以往更大了，尤其是全球的人都可以獲得我們的產品和服務，更是加劇了競爭。利用數字化平臺來開展業務不難；但要執行到位、獲得想要的受眾、與ＣＹＥ受眾建立良好的關系，提供他們需要的內容并建立信任感，讓他們成為回頭客，那就非常不容易了。我認為，在與數字媒體有關的領域，那些提供質量一流的產品、內容和解決方案的公司，它們才會成功。
IAB的會員有些是IDG的競爭對手，有些是合作者和客戶，而有些則同時兼具三種身份。當我與它們打交道的時候，我把它們看成是標準的創業家。它們在投資、承擔風險、并創造一個全球的市場；它們在開發不同的來源，以獲得力量和效率。它們專注于創造價值，所以我說它們是樂觀主義者。
IDG的經驗
S+B：IDG是如何開始在線業務創新的？
卡里根：我們出版的主要是技術類雜志，它就像一個煤礦里的預警系統：我們的受眾正在迅速向互動和數字平臺轉移。我們這個行業并沒有太多的轉型經驗可以借鑒。我們必須更積極地去體驗，并創造一種持續創新的文化。
幸運的是，我們的雜志讀者和網站用戶都非常歡迎數字技術，我們的廣告主也愿意創新。只要我們提出一個關于銷售線索的新想法，或者想出了一個新型的營銷提案，我們通常都能找到愿意嘗試它的廣告客戶。我們用這種方法開發了很多數字業務。我們的很多業務純粹就是游戲；老的IDG與它們沒什么關系。但有些新業務，比如銷售線索服務，就需要重新調配公司的傳統資產。例如，我們曾經用雜志來建立讀者的數據庫；現在我們用這些數據庫為企業提供銷售線索，或者開展電子商務，這些就和傳統的雜志無關了。我們是9年前開始做銷售線索業務，現在我們這方面的能力已經大大增強，可以說是今非昔比了。
IDG相信，如果你給人們他們想要的東西，并且尊重他們的偏好，他們就愿意把自己的信息和你分享。我們逐漸掌握了越來越多的受眾數據，然后我們就可以設計出非常精準的產品和服務，而內容的來源可以是IDG的任何一種出版物。
觀點摘要(點圖片放大)
S+B：IDG的業務有社交媒體的性質，可以讓用戶互相溝通很重要嗎？
卡里根：我們的戰略有三大支柱：社交、報道和來自廠商的內容。用戶在購買的時候，最重要的信息來源就是社交，即他們那些知識淵博的朋友和同事。排在第二位的信息來源是媒體報道。我們的讀者總是說，他們想互相交談。我們的讀者包括許多有影響力的最終用戶，他們給我們的建議比我們給他們的還多。所以，尋找一種更好的方法，把他們聯系起來是非常重要的。
這也是我們積極擁抱外部社交互聯網的原因，它們已經成為我們受眾的重要來源。我們在LinkedIn有最大的CIO社區，大約有4.5萬個注冊用戶。到目前為止，搜索引擎仍然是人們找到IDG媒體的最常用的方法，但我們10%的輸入流量都來自社交媒體。圍繞社交媒體，我們設計了很多活動，建立了很多子社區。
媒體報道——指那些有權威性的、值得信任的文章——的重要性更勝從前了。我們的一些編輯對行業的見解一貫立場鮮明，也有些編輯專注于產品的評論，但對于吸引讀者來說都是非常重要的。他們還經常以主持人的身份參與用戶對話。任何人都可以在Facebook上開展一些對話，但我們的媒體品牌把對話內容集中在特定的主題上，而且有值得信任的記者來擔任主持。
恰當的廠商內容也是非常重要的，而且這不僅僅事關收入。我們的受眾想了解從廠商那里能得到什么產品，這些產品是否符合他們的要求。廠商內容的價值來自于情境化的展示：比如你在Twitter上看到一段關于虛擬化的對話，旁邊有廠商關于虛擬化的白皮書展示，那將是一項非常有價值的服務。
S+B：一家媒體公司，或者類似的營銷公司，應該怎樣組織才能進行這樣的創新？
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