困難
雖然前幾個月銷售額還不錯，但運營“好吃樂”讓吳幽感到越來越吃力。
第一是新用戶的獲取。高峰時期每天200-300單的銷售額，推動力完全來自于廣告聯盟的投放，當廣告投放停止后，用戶量增加就會急劇放緩，每天訂單量也不斷下降。但是平均100元甚至越來越高獲取一個新用戶的成本，讓吳幽感覺到吃不消。
他算了一筆賬：一個月網站倉儲、物流及人力各項開支大概是7萬元，但市場推廣費用就超過5萬元，占比超過整體開支的40%。
第二是原創品牌供應鏈要求太高。當時給“好吃樂”供貨的，最大的工廠規模3000多人，最小的就是家庭式的小作坊，供應鏈的標準很難統一。當時“好吃樂”設計了統一的食品包裝袋，需要先送到各個工廠、包裝好以后再進入在蘇州租用的500平米倉庫，中間環節非常多，對于一個特別小的公司來說節奏很難跟上。
第三是食品安全問題。去年四月，上海“來伊份”休閑食品質量連續被曝光不合格，也給“好吃樂”帶來了負面影響，尤其相關部門要求“好吃樂”出具很多證明，過程非常麻煩，讓吳幽頭疼不已，并且開始加強食品安全方面的考慮。
而最大的困難，依然是運營過程中與作為投資人李天的意見分歧。
在吳幽看來，“好吃樂”運營初期有很多數據還是不錯的，比如客單價能夠達到150元，高于同行的90-120元，顧客對于食品的評價很好，退貨率幾乎等于零。他還是希望能夠以品牌為主，進駐多個電商平臺分銷，這樣可以節省大量市場、技術等費用和中間環節。
盡管吳幽多次向李天提出上述理念，但李天一直不同意。與此同時，李天依然以傳統的思路看待互聯網。“我們考慮過微博營銷，甚至給李天注冊微博讓他體驗，但他覺得微博不靠譜。我還計劃過帶他去見北京做互聯網的朋友，但他都不愿意去。”吳幽說。
即使很謹慎的花錢，200萬元最終也在網站上線10個月后燒完，這個時候累計的銷售額差不多也是200萬元。吳幽認為用垂直B2C的思路再做下去實在沒有什么前途，于是提出來停止網站運營。
對于李天而言，習慣了投資回報率為1：10，很難接受B2C的虧損性投入，剛好約定的200萬元砸完，他也覺得沒有繼續做下去的必要。
目前“好吃樂”的員工已經解散，只有一個開發新項目的員工兼職維護，有訂單就發貨，庫存沒貨了商品就下架。這樣一個轟轟烈烈的電商創業項目，就這樣悄然淹沒在互聯網泡沫里了。
反思
吳幽的創業故事就是這樣，他在講述的時候也不斷提到了自我的反思，首先一點就是年紀太輕，對電商理解不是很深刻，很多細節想不細致，“僅憑一股沖勁和猛勁，很難踏實的把事情做好。”
上述經驗缺乏同樣體現在資本方面，由于對資本市場關注較少，創業初期的資金約定太隨意，容易為日后擴大規模埋下隱患。而由于不懂VC方面的知識，也不太能理解估值，導致當時一些VC找到吳幽時，他和團隊很難用更大的格局來思考。
而在與投資人的分歧上，吳幽則認為自己也過于偏執，溝通的方法和程度還是不夠。
在具體電商創業的反思上，吳幽則總結如下：
1 不應該剛開始就在品類上追求大而全，過多的品類讓供應鏈越來越重，不是創業初期的玩法。
2 做B2C還是需要規模化，休閑食品對供應鏈要求極高，團隊最好有懂資本的人，也有懂休閑食品的人。
3 休閑食品還是要做原創品牌，做平臺的利潤率很低。休閑食品只要能夠做到個性化，一樣能做高價，可以比線下賣的都貴。
4 做原創品牌營銷創新很重要，像微博這樣的新媒體資源應該充分利用。
5 做電商跟地區沒有太大關系，有些區域性供貨反而是強項，但人才、市場推廣劣勢比較大。
吳幽的電商創業項目只是過去兇猛的電商熱潮中的一個案例，但確有很多值得思考的經驗，比如品類的選擇、比如模式的選擇，以及小作坊式的創業會帶來哪些隱患，希望能夠對有意繼續在電商領域探索的創業者以啟發。
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