不過，上文中提到的博思智奇前員工否認這種“信賴”是造成問題的根源。對方認為，很多公關公司特別是媒體記者一手創立的公司，早年都是靠一兩個客戶經營起家的。即使是一些外資公司剛進入中國時，也是靠從海外帶來的幾個主要客戶來維持業務，所以這種客戶與公關公司的服務綁定關系“很正常”，畢竟，“服務得越久，彼此越了解，為什么要換呢?”
這種綁定是否意味著可以遷就客戶的不正當要求、失去職業底線的容忍，則是另一個問題。盡管受訪的本土公關公司普遍不覺得公司大客戶比自己處于強勢地位。但由于盈利模式與業務能力的雙重制約，使得本土公關公司面對客戶的需求時，處于買方市場中。
對于公關公司的業務類型，本刊綜合受訪者的概括，大致可以分為“戰略”和“執行”兩大類別。
“戰略”業務主要包括公司品牌的定位與管理，包括幫助企業制定長期的品牌宣傳策略;“執行”業務包括品牌策略的具體執行，比如各種線上、線下的活動，也包括具體某一產品的市場營銷和推廣，以及企業新聞發布與媒體溝通等。通常做戰略咨詢的公關公司，是像金牌律師一樣，按小時收取咨詢費;或者與客戶簽訂長期合作協議，按月收取服務費。而多數本土公關公司，主要集中在“執行”業務層面來獲取利潤。例如，公關公司組織一場新聞發布會或者是產品推廣活動，客戶按照實際的發稿數量來計算報酬;如果是網絡營銷—其中不乏滿足客戶利用網絡惡意攻擊競爭對手的需求，則根據發帖數量來計酬。
業內人士指出，博思智奇的盈利方式，有點像醫生開藥。“醫生看病本身不值錢，開了藥才能多收錢，所以醫生只能多開藥。”根據他們的估算，博思智奇報價的五分之一的發帖量已經足以淹死伊利，為何還要請網絡水軍在網上發那么多帖?—為了賺錢。
曾有業內人士將“戰略”和“執行”比喻成大腦和手的關系，事實上兩者缺一不可。但不是每家公關公司都有能力當別人的“大腦”。
從企業層面出發，也傾向于根據不同層次的公關需求，將業務分解外包給不同類型的公關公司。聘請實力雄厚的大公關公司負責企業形象與品牌的長期宣傳，彼此有長期合作協議。而在遇到突發事件或具體業務時，再邀請更多的公關公司參與。
例如，自2008年起，曾經服務過輝瑞收購惠氏、英博收購AB的博然思維就是國美電器的長期顧問公司，但是在國美管理層與黃光裕矛盾激化之后，2010年8月國美又邀請了曾經成功處理過創維黃宏生危機公關的隆文文化傳播有限公司參與其中—該公司本身是王老吉背后加多寶公司的常年顧問。根據分工，隆文負責與國內輿論正面溝通。隆文公關為國美定下了“還原事實，確立標準”的八字方針，避免了與對方雇傭的網絡水軍陷入更深的、無意義的口水戰。
對于一些自身有著強大公關團隊和品牌控制能力的公司來說，他們外包出去的公關業務往往只是具體的營銷活動，因為人手不夠的原因才找公關公司幫忙;一些核心工作(包括品牌管理、領導人專訪、重要新聞發布等)仍舊由公司的公關部完成。可口可樂、百事可樂、沃爾瑪、國內的蘇寧電器等都在此列。這些公司覺得，自己的員工更加了解企業的情況，對于自身品牌理解更為深入，也更容易掌控工作的進程和效果。
圈內的一個故事是：一家國內一流的公關公司去某國內零售領軍企業“打標”(談業務)，提到自己當年最成功的一次活動是有效發稿100余篇。不料對方的公關負責人一笑，說道，我們自己搞一次活動，媒體有效發稿的最高紀錄是600篇。
所有謀求長久發展的本土公關公司都希望擺脫這種“干粗活”的窘境。隆文總經理夏春喜認為，公關公司的發展可以分為三個階段：早年的公關公司都是資源整合型，最主要的資源是媒體，這樣的公司是沒有長久競爭力的;第二階段開始出現在管理上有規范體系的公司，同時提供的產品多元化，可以針對不同行業客戶的不同需求，提供標準化的服務;第三階段則是公關公司的資本化運作。他認為，“目前90%的本土公司還停留在第一和第二階段。”
“在整個大的公關行業關系鏈中，所有的參與者，都要負一定責任。有怎樣的商業倫理，怎樣的社會環境，怎樣法律法規上的空缺，怎樣的監管失職，都是導致這種惡性事件發生的因素。”陳向陽說。某種角度看，蒙牛和伊利的“休戰”，也不過是暫時掩蓋了商業體系中的“有毒資產”。
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