更為嚴(yán)峻的是，20世紀(jì)90年代中后期，是國(guó)內(nèi)的通訊零售市場(chǎng)發(fā)展最為迅速的階段。然而，以國(guó)美、蘇寧為代表的家電連鎖和以迪信通為代表的手機(jī)專(zhuān)業(yè)連鎖雖然是當(dāng)時(shí)兩種發(fā)展相對(duì)較快的業(yè)態(tài)，卻只占了當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)手機(jī)零售市場(chǎng)30%的份額，國(guó)內(nèi)運(yùn)營(yíng)商的市場(chǎng)份額也不超過(guò)10%，其余每年超過(guò)2億部的手機(jī)都是通過(guò)數(shù)萬(wàn)家的零售店賣(mài)出去的。
雖然這些小店的產(chǎn)品和服務(wù)均沒(méi)有優(yōu)勢(shì)，但是價(jià)格卻對(duì)消費(fèi)者有著強(qiáng)大的吸引力。而本應(yīng)作為手機(jī)零售主力的家電連鎖商、運(yùn)營(yíng)商和手機(jī)連鎖銷(xiāo)售商們?cè)诋?dāng)時(shí)又都有著各自的致命缺陷。對(duì)于家電連鎖商們來(lái)說(shuō)，由于手機(jī)銷(xiāo)售只是眾多零售產(chǎn)品中的一種，而且在當(dāng)時(shí)所占份額也很小，所以不可能把過(guò)多的精力放在手機(jī)的產(chǎn)品運(yùn)作和銷(xiāo)售體驗(yàn)方面。當(dāng)時(shí)的運(yùn)營(yíng)商也沒(méi)有培養(yǎng)起消費(fèi)者到營(yíng)業(yè)廳購(gòu)機(jī)的習(xí)慣，因此也無(wú)法綁定更多的消費(fèi)者。此外，作為只專(zhuān)注于銷(xiāo)售手機(jī)的連鎖企業(yè)，一方面由于過(guò)于分散，無(wú)法形成規(guī)模效應(yīng);另一方面絕大多數(shù)的企業(yè)還不具備遠(yuǎn)程異地管理的能力，大多數(shù)企業(yè)只能是在某個(gè)區(qū)域內(nèi)具備一定的影響力，店面數(shù)量也不過(guò)十幾家，難以走出省外;難得的兩三家全國(guó)性連鎖企業(yè)，也因公司的治理機(jī)制、持續(xù)的資金注入等問(wèn)題停滯不前。
2008年，曾經(jīng)一度作為國(guó)內(nèi)最大的手機(jī)連鎖銷(xiāo)售商之一的中域電訊遭遇到了創(chuàng)建以來(lái)的最大危機(jī)。全國(guó)各地大批的中域電訊加盟商集聚東莞，要求退出加盟。此前，中域電訊還宣稱(chēng)有著超過(guò)3000家左右的連鎖店，自稱(chēng)是中國(guó)手機(jī)零售行業(yè)第一個(gè)“中國(guó)馳名商標(biāo)”，退盟事件之后中域電訊的連鎖店已經(jīng)只剩1000家不到。作為當(dāng)時(shí)的龍頭企業(yè)之一的中域電訊遭遇的退盟危機(jī)，無(wú)疑讓當(dāng)時(shí)還在夾縫中生存的手機(jī)連鎖零售企業(yè)更加雪上加霜。
面對(duì)這樣一個(gè)混亂的市場(chǎng)局面，樂(lè)語(yǔ)CEO費(fèi)東平感到，一方面，通訊對(duì)于消費(fèi)者來(lái)說(shuō)正在成為僅次于衣食住行的第五大生活要素，手機(jī)的需求量會(huì)越來(lái)越大;另一方面，手機(jī)連鎖行業(yè)割據(jù)一方、各自為政的局面，難以滿(mǎn)足市場(chǎng)需求。要打破困境，必須首先形成規(guī)模效應(yīng)。用費(fèi)東平的話(huà)說(shuō)：“手機(jī)連鎖首先需要的正是一個(gè)能夠整合行業(yè)形態(tài)、有話(huà)語(yǔ)權(quán)的‘寡頭’�！�
質(zhì)量并重的擴(kuò)張
從2008年開(kāi)始，樂(lè)語(yǔ)開(kāi)始踏上了“一統(tǒng)江湖”的征程。然而，在迅速擴(kuò)張的同時(shí)，樂(lè)語(yǔ)并沒(méi)有重蹈中域電訊的覆轍。當(dāng)時(shí)，以中域電訊為代表的大部分手機(jī)連鎖企業(yè)在擴(kuò)張初期，采取的都是加盟模式來(lái)快速擴(kuò)大市場(chǎng)份額。中域電訊在2004年，有著超過(guò)1500家的連鎖店，其中加盟店就超過(guò)了1000家。但在加盟模式快速拓展、市場(chǎng)份額迅速擴(kuò)大的同時(shí)，也留下了巨大的隱患。中域電訊在初期的加盟門(mén)檻并不算高，加盟費(fèi)甚至一度僅需5萬(wàn)元，幾十平方米的小門(mén)店亦可加盟，這導(dǎo)致不少資質(zhì)欠佳的加盟商混跡其中。隨著加盟數(shù)量的擴(kuò)大，企業(yè)對(duì)加盟商的管理也產(chǎn)生了巨大的壓力，甚至一度出現(xiàn)了供貨不足的情況，由此才引發(fā)了當(dāng)時(shí)加盟商大規(guī)模退盟的情況。
對(duì)于樂(lè)語(yǔ)的擴(kuò)張，費(fèi)東平從一開(kāi)始就有自己非常明確的目標(biāo)：“擴(kuò)張的目的是為了樹(shù)立更好的品牌形象，提升自己的議價(jià)權(quán)。門(mén)店開(kāi)設(shè)的數(shù)量不在于‘多’，而在于‘精’。”因此，樂(lè)語(yǔ)從擴(kuò)張整合初期開(kāi)始，只選擇收購(gòu)各區(qū)域銷(xiāo)售情況和消費(fèi)者口碑最好的幾家企業(yè)。到2009年上市為止，樂(lè)語(yǔ)雖然只開(kāi)了800多家門(mén)店，但是卻用兩年的時(shí)間收購(gòu)了7家區(qū)域性零售連鎖企業(yè)，其中就有當(dāng)時(shí)鼎鼎大名的“協(xié)亨”、“百老匯”、“中域時(shí)代”等。
收購(gòu)來(lái)的這些連鎖企業(yè)，基本涵蓋了西北和東北區(qū)域以外全國(guó)大部分主要地區(qū)，由此基本形成了樂(lè)語(yǔ)的全國(guó)市場(chǎng)布局。為了統(tǒng)一管理，加強(qiáng)各區(qū)域的聯(lián)系，樂(lè)語(yǔ)從統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理，到統(tǒng)一采購(gòu)平臺(tái)，到統(tǒng)一人事管理，再到統(tǒng)一營(yíng)銷(xiāo)管理、統(tǒng)一信息平臺(tái)等對(duì)幾家企業(yè)進(jìn)行了統(tǒng)一的整合。僅僅是財(cái)務(wù)方面的整合，樂(lè)語(yǔ)就花了2年多的時(shí)間。資源的集中很快就帶來(lái)了成本上的優(yōu)勢(shì)，各供應(yīng)商、運(yùn)營(yíng)商紛紛拋出橄欖枝，競(jìng)相給出了好產(chǎn)品、低價(jià)格和更多支持。
管理上集中的好處，也讓各手機(jī)連鎖銷(xiāo)售的各企業(yè)間開(kāi)始改變以前各自為戰(zhàn)的局面，共享經(jīng)驗(yàn)、取長(zhǎng)補(bǔ)短，直接降低了學(xué)習(xí)成本。云南百老匯曾以手機(jī)配件美容為增值服務(wù)，創(chuàng)造了高于行業(yè)平均30%的凈利潤(rùn)水平。而樂(lè)語(yǔ)將其收購(gòu)之后，體系內(nèi)各企業(yè)只用了3個(gè)月時(shí)間便將此項(xiàng)業(yè)務(wù)推廣到了全國(guó)。 本新聞共 4頁(yè),當(dāng)前在第 2頁(yè) 1 2 3 4 想認(rèn)識(shí)全國(guó)各地的創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)專(zhuān)家，快來(lái)加入“中國(guó)創(chuàng)業(yè)圈”
|
