過去西方企業為何能成功？第一，當時的中國市場一片空白，物資短缺；第二，很多美國管理工具在中國很受歡迎，并能夠取得成效；第三，中國曾經人才短缺，西方人可以教中國人怎么做。如今孩子長大了，第一點不成立了，美國的技巧也出現了限制，不再那么好用，中國本土人才也漸漸多起來了。因此跨國企業正在失去優勢，遭受越來越大的挑戰。現在它們最大的優勢是規模、人才、品牌和國際網絡。競爭正在升級。要贏得競爭，必須適應本土。
在中國，你會發現自己呆的時間越長，越會被吸收（absorb）進去。中國是目前為止唯一的存續時間長達2000年的文明，吸收能力超強。所以，未來也不可能有一個帶著強勢異族文化的企業出現在這個國度。要在中國做生意，必須融入、適應和改變，令自己去適應它的文化而不是改變它，或者脫離它而獨立存在。
三位一體的優勢與風險
CBR：你的新書《中國管理革命：精神、土地和能量》 （China’s Management Revolution Spirit, Land, Energy）中，把精神、土地和能量視為撐起“中國管理模式”的三根支柱。請具體解釋一下這個“三位一體”模式。
常博逸：精神是指中國傳統文化和哲學，以及中國人合作共事的方式；土地則指政府，中國政府在經濟和產業的發展方向上扮演指導性的角色；能量則是企業家精神。
在西方國家，這三方面總有一方面或兩方面比較弱，比如“弱政府”或者“弱企業家精神”。但中國的奇特之處在于，它在這三方面都很強，三股力量之間相互形成了很強的張力。但同時它們又能和諧共處，產生超強的合力。在中國，企業和政府走得很近，官商模式從古至今生生不息，政府如同皇帝般強勢，并在很多領域指揮企業行為；同時企業家又雄心勃勃，充滿冒險精神，而且他們還傳承了中國的文化和精神DNA，這就是中國的與眾不同之處。
如果把這三方面看成一個家族，精神就像祖父母，歷史最為古老，遠到《易經》、《論語》、《道德經》，近到毛澤東思想，都是構成精神的因素；制度就像父母，充滿剛性，這是中國政府扮演的威嚴角色；能量，也就是企業家精神，像孩子，充滿活力，并在改革開放后滋生出大量優秀的本土企業。制度壓制能量，精神庇佑能量，能量反過來為制度和精神帶來活力。
CBR：你在書中的一個主要觀點是，中國管理一個鮮明特色是“敏捷的戰術” （tactical agility），而戰略則被擺在一個相對次要的位置。這是否和“三位一體”有關系？
常博逸：這其實是中國管理中“土地”很強大一個表現—政府無所不及，無遠弗屆。對西方企業來說，戰略很重要。但在中國，企業會發現它們執行戰略其實很難。在中國，企業只需要愿景（vision）和戰術 (tactic)。中央政府定期制定五年規劃，為所有在中國做生意的人指明了愿景。清楚了愿景之后，你就開始行動吧，這就是戰術了（tactics），戰略只不過是聯系愿景和戰術的中間地帶，模糊而曖昧，在中國顯得特別不重要。你只要有了五年規劃的指導，甚至不需要過于精確的戰略。也就是說，政府已經為未來做了一個事先的設定，在這種情況下企業很難制定一個非常嚴格的戰略，如果那樣的話，你失去的機會可能遠多于你得到的。或者你要花費太多時間去獲得政府的許可來做某件事情。所以戰略在中國就顯得很弱。從西方的觀點來看，這當然是一個技術層面的短板。從另一個角度，這又是利于中國企業快速增長的一個優勢。
CBR：盡管中國企業家正在對自己越來越自信，但無法否認的是，絕大多數本土公司創新能力不足。很多人認為這是中國文化本身就缺乏創新精神和創新哲學所造成的，你如何看？
常博逸：一個國家的創新能力主要是和人均GDP相聯系的。首先人們需要食物，然后需要住宿、撫育后代、提高生活水平，最后才是創新。這是一個國家的發展階段問題。當人們還在為基本生存而奮斗的時候，他們很難去創新。你可以抱怨中國企業缺乏創新，但這并不是中國的獨有問題，所有國家都曾經過這個階段。對于中國這樣的巨無霸國家來說，第一步是大量生產，所以中國曾鼓勵國外投資；第二階段，中國需要更多的技術；第三階段，中國正在進入的服務經濟，需要把更多的精力和關注投到滿足人們需求上面。這個階段不再需要比拼技術，而是比拼商業模式和服務質量，你必須依靠智力和創新精神取勝。所以中國的電子商務公司崛起了，這可能不是狹義的技術創新，而是一種商業模式創新。
當然，中國也面臨一些風險，主要是以下幾個：第一，如果把各種所有制的企業比喻為孩子，那么作為父母的政府太關愛、太庇護一個孩子（國有企業），這會讓其他孩子（如民營企業）感到不公平；第二，如果中國沒能進入第三階段，也就是服務經濟階段，沒有找到彌補貧富差距的辦法，也會面臨很大問題；第三，政府的集權和分權問題，未來可能也會比較棘手。
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