中國最大的民營企業家劉永行和劉永好兄弟，就深諳家族企業經營的智慧，較早地實現了家族產業的“隔江而治”。在1995年，劉永行就向劉永好提出要明確新希望企業的產權，每個人負責不同區域的業務，不但可以充分發揮各自的管理優勢，也避免了在集團內部因為兩兄弟的角力而造成資源的浪費。
從此，劉家兄弟實行了一人一半的分家制度：在幾小時內就把資產按地域劃分清楚，大致以長江為界，一南一北，各13間工廠。雙方現有的管理人員自由選擇，兄弟倆的工廠共享技術，以及“新希望”這個品牌。
同樣一個著名的例子，是香港的李錦記。這個在華人世界占有率第一的家族品牌，一度也經歷了兄弟對公司發展目標不一致而導致家族內亂的波折，但在經歷多次股份調整之后，整個集團形成了由《李錦記家族憲法》和“李錦記家族委員會”為最高權力結構的架構。
在“家族永續”大于“企業永續”的訴求下，李錦記堅持家族控股，具有血緣關系的家族成員，才能持有公司股份；下一代無論男女，只要具有血緣關系，就具有股份繼承權，其股份隨著代際延續而進行不斷的調整；董事局一定要有非家族人士擔任獨立董事；集團董事長必須是家族成員，CEO可以外聘。用家族憲法保證了醬料和保健品兩大業務的清晰劃分，又由此實現了家族利益和企業利益的最大化。
再者，家族企業的掌門人也要意識到，不是每個孩子都具備成功的基因。有的子女有很強的成功驅力，而另外一些可能則沒有。家族企業在制定接班計劃時，必須要意識到這些情況，并且據此慎重決定誰該接班。
比如，上文所說的成功實現了交接班的紅豆集團、方太集團和萬向集團，他們的創始人在決定將產業交由自己的獨生子打理之前，都經歷了很長一段時間的觀察期和培養期。他們的第二代繼承人都受過高等教育（兩位有國外學歷），專業方向也與家族企業所在的行業相關。周海江讓周耀庭執掌紅豆之前，曾兩次聘請職業經理人，一再拖延周耀庭接班的時間，即是以嚴謹的態度等于為家族企業“物色”到能勝任的接班人。
另外，以保時捷家族為例，保時捷家族在將財富從第一代轉向第二代時，將具有能力的子女都納入公司的經營過程中來。其創始人費迪南德.保時捷在1931年成立了保時捷設計與研究公司。在二戰的末期，保時捷公司遷往奧地利。同時其子費利和其女路易斯.皮耶希（ 已下嫁給皮耶希）都加入到公司的運營，他們都野心勃勃，費利酷愛設計，路易斯的營銷能力則是一流。1951年，當創始人費迪南德去世時，兒子費利.保時捷接過了公司的經營權。頗具設計天賦的他，將保時捷的設計精髓從賽車嫁接到普通車型上，大大拓展了保時捷的銷售。與此同時，路易斯.皮耶希繼續留在奧地利，打理保時捷公司的銷售和貿易，亦成為奧地利最大的私人貿易公司，兩人不同的優勢都為公司的成功擴張打下了基礎。
第三，因為領導者往往要作出艱難的決定，所以，家族企業的繼承計劃應被賦予高度的優先性和透明度。如果在繼承者的過程中，缺乏透明的邊界，往往會導致內部的紛爭，從而傷害企業的業務本身。
在這點上，家族企業可以效仿成熟的國際企業的做法，他們會采取各種人才儲備和選拔制度，既保證了企業管理所需的專業性，也為企業的長期發展提供平穩的驅動力。曾經履任寶潔公司CEO的雷富禮就將CEO繼任的重要性放在首位，其次才是公司治理和風險管理。但他不是早早指定一個繼任CEO 的人選，而是選擇“相馬不如賽馬”。每月，他都會與20位左右的高潛力領導者進行細致的溝通，通過指導、考驗和委派更高的工作，不斷提升潛在CEO候選人的業務素質。這不僅讓寶潔董事會有足夠多的選擇，也培養了公司未來重要的高管。
最后，如果需要從家族外聘請專業的管理者，除了需要考慮他（她）是否具有相關的行業經歷和管理技巧之外，還要看應聘者是否能理解、適應創始人所賦予的企業內部文化。因為，從管理人員的角度而言，家族企業和非家族企業的很大差別就是，彼此在文化上是否契合是最關鍵的的一點。畢竟，對于家族企業而言，家族和企業是分不開的。
但是，如要聘請到合適的專業經理人，幫助公司適應國際化擴張和產業升級的目標，也往往需要企業外專職獵頭的幫助，因為那個最適合的未來經理人往往都在家族企業相關者的交際圈子之外。畢竟，選擇對了領導者，對企業的快速、平穩發展的影響是立竿見影的。 
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