“J&J更相信靈活創(chuàng)新的概念，因此在全世界范圍內(nèi)，它的管理架構(gòu)都有盡量保持小而獨(dú)立公司的傾向，自行負(fù)責(zé)生產(chǎn)、行銷、配銷及研發(fā)，保持公司的相對(duì)獨(dú)立性。”曼哈頓資本咨詢公司總經(jīng)理王?告訴記者。
資料顯示，到1982年止，J&J有150家公司，其中有20多家是主要公司，其余均是新購(gòu)并的公司，或是由這20多家派生出來(lái)。每家公司均獨(dú)立自主，百分之百由J&J擁有。在分權(quán)與創(chuàng)新的哲學(xué)下，J&J自1972年到1982年的10年之間成長(zhǎng)了4倍，1982年的銷售額達(dá)33億美元，全球員工人數(shù)達(dá)7.9萬(wàn)人，每年股東權(quán)益報(bào)酬率近20%。
在這十年的黃金成長(zhǎng)期，市場(chǎng)策略的靈活應(yīng)變和對(duì)創(chuàng)新、質(zhì)量的追求讓強(qiáng)生快速成為一家國(guó)際性的知名公司，從業(yè)績(jī)到聲名。
亟待“止跌”
然而，對(duì)于即將上任的高斯基對(duì)強(qiáng)生的改變，業(yè)內(nèi)的看法并不十分積極。
美國(guó)密歇根大學(xué)商業(yè)教授埃里克·戈登（Erik Gordon）就表示，高斯基上任是一個(gè)保守的選擇，一直以來(lái)，他是強(qiáng)生內(nèi)部CEO一職最強(qiáng)大的候選人，強(qiáng)生總是傾向從內(nèi)部挖掘人才，而從這一點(diǎn)上說(shuō)，一直在韋爾登領(lǐng)導(dǎo)思路影響下的新CEO，恐怕不會(huì)對(duì)強(qiáng)生的戰(zhàn)略發(fā)展方向做出重大改變。
這恐怕不是個(gè)太好的消息——對(duì)已經(jīng)頻繁在產(chǎn)品質(zhì)量安全問(wèn)題上觸線的強(qiáng)生來(lái)說(shuō)，一些大刀闊斧的改革已經(jīng)勢(shì)在必行。
今年情人節(jié)前一天，在知名的哈里斯互動(dòng)公司（Harris Interactive）發(fā)布的企業(yè)形象年度消費(fèi)者調(diào)查中，強(qiáng)生的排名13年來(lái)首次下降到第7位，此前一直穩(wěn)居前2名。
這個(gè)有點(diǎn)苦澀的結(jié)果其實(shí)應(yīng)該在強(qiáng)生的意料之中，過(guò)去3年來(lái)，包括嬰幼兒洗護(hù)產(chǎn)品在內(nèi)，兒童發(fā)熱退燒藥、兒童抗過(guò)敏藥、隱形眼鏡、心臟支架等全系列產(chǎn)品頻繁爆出質(zhì)量安全問(wèn)題。
僅在2010年一年內(nèi)，據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，強(qiáng)生全球涉及的大規(guī)模召回有15次之多——500批次泰諾、40多批次的仙特明、930萬(wàn)瓶泰諾感冒藥；召回約400萬(wàn)盒兒童抗過(guò)敏藥可他敏和約80萬(wàn)瓶?jī)和雇此幟懒�，單隱形眼鏡一個(gè)品類的產(chǎn)品，當(dāng)年就召回總計(jì)近60萬(wàn)盒。
強(qiáng)生因此付出的代價(jià)直接體現(xiàn)在其2010年季度財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)中。數(shù)據(jù)顯示，強(qiáng)生2010年第一季度凈利潤(rùn)同比增長(zhǎng)還保持在約29%，第二季度和第三季度就降低到約8%和2%，而第四季度更是出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)，凈利潤(rùn)同比減少12%。
“爆發(fā)如此大規(guī)模且多發(fā)的質(zhì)量安全問(wèn)題，應(yīng)該可以說(shuō)明，它的質(zhì)量管控體系確實(shí)存在不小的漏洞�！眹�(guó)內(nèi)某跨國(guó)制藥公司研究專家表示，“從楊森到強(qiáng)生，能夠看出有一些問(wèn)題是帶有相當(dāng)共通性的，也許，它成長(zhǎng)得太快了�！�
中國(guó)的情況一定程度上反映了強(qiáng)生全球的狀況。比如在藥品部分，由于近年來(lái)研發(fā)新藥成本上升，加之強(qiáng)生投入也逐漸不足，沒有更多新品補(bǔ)充，產(chǎn)品序列本身就有梯隊(duì)銜接的問(wèn)題，“而為了降低成本，在本土之外地區(qū)設(shè)立生產(chǎn)廠家或?qū)ふ?a target="_blank">代理產(chǎn)品模式，在全球范圍的管理上，可能因此埋下了問(wèn)題�！鄙鲜�專家說(shuō)。
而事實(shí)上，對(duì)代工廠的質(zhì)量統(tǒng)一控制和管理一直都是強(qiáng)生需要面對(duì)的問(wèn)題，此前就有市場(chǎng)觀點(diǎn)指出，作為跨國(guó)藥企中業(yè)務(wù)鏈條最長(zhǎng)的生產(chǎn)廠家，良莠不齊的代工廠讓強(qiáng)生非常頭疼。上世紀(jì)八九十年代，強(qiáng)生經(jīng)歷了高速發(fā)展的擴(kuò)張期，這一時(shí)期匆忙設(shè)立的代工廠為強(qiáng)生的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展埋下了隱患。
資料顯示，2002年以后，強(qiáng)生質(zhì)量控制部分開始削弱，公司經(jīng)常裁員，經(jīng)驗(yàn)豐富的老員工經(jīng)常被裁掉。在2005～2009年的時(shí)間里，遷廠的員工數(shù)量削減了32%，設(shè)備經(jīng)費(fèi)也在削減。通常情況下，要由10個(gè)人完成的工作只有兩個(gè)人做。所以工作中的差錯(cuò)越來(lái)越多。
2010年，美國(guó)聯(lián)邦食品和藥物管理局副主任Joshua Sharfstein在書面證詞中稱，聯(lián)邦食品和藥物管理局“對(duì)強(qiáng)生制藥生產(chǎn)過(guò)程的擔(dān)憂由來(lái)已久”，并最終“導(dǎo)致了數(shù)次嚴(yán)重不滿的檢查和產(chǎn)品召回”。
他表示，管理局對(duì)麥克尼爾工廠進(jìn)行了多次檢查，并在2月召見了其母公司強(qiáng)生制藥的管理層。 “雖然這些質(zhì)量問(wèn)題造成公眾危害的可能并不高，不過(guò)這種問(wèn)題一開始就不該發(fā)生。造成這種問(wèn)題的（制造過(guò)程）錯(cuò)誤是完全無(wú)法接受的�！彼f(shuō)。
產(chǎn)品層面的問(wèn)題同樣讓人擔(dān)心，一直以來(lái)，強(qiáng)生并不是一家研發(fā)能力特別強(qiáng)的公司，它更傾向于購(gòu)買其他公司相對(duì)成熟的產(chǎn)品作為補(bǔ)充，而對(duì)目前已經(jīng)成為集團(tuán)第二大收入來(lái)源的藥品領(lǐng)域來(lái)說(shuō)，這或許不是一個(gè)可以放心的“長(zhǎng)久之計(jì)”。 本新聞共 2頁(yè),當(dāng)前在第 2頁(yè) 1 2 想認(rèn)識(shí)全國(guó)各地的創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)專家，快來(lái)加入“中國(guó)創(chuàng)業(yè)圈”
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