“對我來說，知道自己的短板最重要”
當威廉·史密斯(William Smith)在加州創立IT公司Euclid Elements時，他很清楚自己的局限性。他剛剛從斯坦福大學畢業沒幾年。他的公司主要向零售商提供顧客購物習慣的信息。
作為一名CYE起步者，他清楚地知道自己的長處和短處，從而決定招募更有經驗的管理者及工程師——那些曾經在IBM、谷歌及高通公司工作過的人才。他希望自己的公司成為“零售領域的Google Analytics”，那么，這些人才就是關鍵。對這些人的招聘，反過來也在公司培育了這樣一種文化：史密斯將他們視為可以信賴的左膀右臂。
史密斯對自己的認知很清晰，“對我而言，最重要的是知道自己的短板在哪兒，我只有24歲，對什么都缺乏經驗，我不知道怎么管理員工，我也只是一名蹩腳的工程師。”
Good Eggs是舊金山地區的一家科技創業公司，其目標是打造更好的本地食品系統。一套自省的流程形成了該公司企業文化的基礎。
這家公司的聯合創始人兼CEO羅伯·斯皮羅(Rob Spiro)說，“不管是公司發展還是個人進步，我們都不停地追求更上一層樓。我們希望在產品的設計和研發上有更多進步。這需要團隊常常自省，這也是我們希望構建的企業文化中很重要的一部分：知道哪些方面我們已經做得很好，還有哪些事情我們仍然需要努力。”
“你能否讓組織持續發展”
毫無疑問，創業者能否招募到人才對企業的成功至關重要，但是如何管理這些人才則決定了企業文化的走向。
萊斯利分析道，“你需要網羅一些優秀人才，充分尊重他們，給他們足夠的自由。你需要提供使命和愿景：我們是誰，我們向哪里去?更重要的是，你必須分享回報。”
杰弗瑞·菲佛(Jeffrey Pfeffer)是斯坦福大學商學院的一名教授，在談到企業文化中人才管理的重要性時，他舉了印第安納小馬隊的四分衛明星佩頓·曼寧(Peyton Manning)的故事。菲佛教授在組織行為研究方面有很多著作。他的見解是，真正偉大的企業或者偉大的橄欖球隊，并非仰仗于某個明星人物，而是依賴一個能讓每個人發光的系統。
當曼寧因為頸部受傷而缺席整個2011年賽季時，小馬隊僅僅贏了兩場比賽。菲佛舉的另一個相反的例子是，休斯頓德克薩斯人隊在滿隊傷員的情況下，表現不俗，甚至進入決賽。
在商業領域，菲佛舉了西南航空前CEO赫伯·凱勒(Herb Kelleher)的例子。在西南航空，凱勒就曾主導成立一個委員會，構建企業文化。菲佛評價說，正是這種企業文化，讓西南航空在凱勒于2001年及2008年分別退出CEO及執行主席之位后，依然保持活力。
菲佛分析稱，“他們創建了一套招聘體系，能夠將害群之馬迅速清除出去，那些不愿意在團隊中效力、或不尊重同事不尊重顧客的員工，通通都難以在西南航空立足。正是這種企業文化，使西南航空不寄望于某些奇跡，或者某些特殊人物等不確定因素。你是否構筑了一個持續發展的組織，不管市場變好還是變壞，無論客觀條件如何改變，都能夠經受時間的考驗及市場的洗禮，按照你當初設定的方向長期發展?”
“我喜歡找到有趣的人并和他們一起工作”
在威廉·史密斯作為商業領導者不斷成長的過程中，他發現自己越來越樂于傾聽身邊人的意見。這一點確實值得注意，如果你擁有一些真正聰明的人，難道你不想聽聽他們的創意?但史密斯承認，做到這一點并不容易。
史密斯說道，“這也是我刻意注意并且做得不錯的地方。我招募了一些特別出色的人物，然而這些人往往超乎尋常地謙遜。”通過與這些人才的溝通，“我知道，他們擁有幫助你實現愿景、塑造公司的能力。”
在Emma公司，克林特·史密斯則認為，公司團結協作的企業文化，是建立在每個員工都能發出自己的聲音這一共識上。“我喜歡發掘那些真正有趣的人，并且與他們一起工作。”他說，“我們的文化也正是這樣形成的。這是一群充滿好奇心的人。我們在積極探尋未知領域方面花費更多時間。”
但是不管怎樣，打造一個CYE讓員工發揮最大團隊效應的企業文化的重擔，最后往往都落在企業領導者一個人身上。萊斯利說，他很驚訝訓練領導力的過程是如此孤獨，在一手打造維爾軟件的11年中，他年復一年地分析自己的優勢和劣勢，并沒有得到太多他人的幫助。
“這是一件有趣的事情，”萊斯利說，“領導者的真正工作就是坐下來思考我們正在談論的事情。有一句老生常談：領導者是孤獨的。確實如此。幾乎沒有人可以商量。這是一場發現之旅，而且是一場孤獨的發現之旅。你必須學會孤獨地享受這個過程。”
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