基于以上的“門檻”+“沖擊”兩個標(biāo)準(zhǔn)，假如你的產(chǎn)品只是在理念上有所創(chuàng)新，但是在技術(shù)上沒有大門檻，而且更糟糕的是你的產(chǎn)品已經(jīng)對某個巨頭的同類產(chǎn)品構(gòu)成威脅，那么你受這個公司攻擊幾乎是必然的，因為這屬于他們的戰(zhàn)略防守。舉個例子，國內(nèi)出過一款語音通訊應(yīng)用“米聊”。這款免費的語音通訊應(yīng)用同時對移動運營商和通訊大佬騰訊構(gòu)成了威脅;對做聊天工具起家的騰訊而言，推出一款類似“米聊”的工具幾乎沒有任何技術(shù)門檻。而且，騰訊原本的用戶基礎(chǔ)就要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于 “米聊”。在這種情況下，騰訊的“微信”推出之后，因為“米聊”沒有更多的“干貨”，就只能退居二線。
所以第三個問題很自然就是，假如你已經(jīng)預(yù)料到大公司會推出同類產(chǎn)品，請問，你的用戶會不會隨之轉(zhuǎn)移?而這里又涉及到兩個新的問題：即你的用戶轉(zhuǎn)移的成本有多高?你的產(chǎn)品或者服務(wù)是否有你自己獨一無二的東西?即你能否為用戶提供所謂的差異化服務(wù)?假如兩個問題的答案都是否的話，那么你的用戶拋棄你投奔大公司幾乎是必然的。
第四個問題是，你能否在短期內(nèi)盈利?而這個問題又涉及到公司最初的一個定位：即你是準(zhǔn)備見好就收，還是準(zhǔn)備將公司做大做強(qiáng)，將其打造成下一個巨頭?假如你一開始的定位就僅限于推出一款“熱鬧型”的產(chǎn)品，并且有非常清晰的盈利模式，那么恭喜你，你仍然可以依靠小公司運作敏捷的優(yōu)勢，在巨頭尚未發(fā)力之前就賺上一筆，然后你們的整個小團(tuán)隊都可能被哪家大公司收購。但是，假如你的野心不止于此，那么送你一句話：“革命尚未成功”，后面還有一番苦戰(zhàn)。
這也就涉及到我們今天的最后一個問題，即小型的創(chuàng)業(yè)公司如何在巨頭面前實現(xiàn)“四兩撥千斤”。
其實上面的四個問題在很大程度上已經(jīng)回答了這個問題。歸根結(jié)底，還是要看，
一、創(chuàng)業(yè)公司能否在巨頭蘇醒前迅速占領(lǐng)用戶市場并達(dá)到一定的規(guī)模。一旦某個創(chuàng)業(yè)公司在“用戶數(shù)據(jù)”上可以跟大公司叫板，那么這家公司在品牌形象上已經(jīng)是ＣＹＥ一家“大公司”，在這個時候，用戶就不會輕易地再投奔別的大公司。而且，強(qiáng)大的用戶基礎(chǔ)往往也是風(fēng)投參考的重要指標(biāo)。假如這些創(chuàng)業(yè)公司有大型風(fēng)投做后盾，他們未來的發(fā)展不管是在資金，還是在推廣上，都要順利很多。
二、能否為用戶提供差異化的服務(wù)。這個差異化的服務(wù)可以涵蓋很多方面，比如特殊的“品牌文化”，特殊的產(chǎn)品體驗，又或者特定的領(lǐng)域和客戶細(xì)分。舉個例子，在左有淘寶右有京東的電商行業(yè)，在去年“千團(tuán)大戰(zhàn)”的血雨中，就有一家鎖定“化妝品團(tuán)購”的聚美優(yōu)品異軍突起。且不說聚美優(yōu)品未來的走勢如何，但是在大的行業(yè)中做產(chǎn)品細(xì)分，似乎是小型創(chuàng)業(yè)公司生存下來的一個不錯選擇。因為，大公司往往要顧及到所有部門的利益，“大而全”是大公司產(chǎn)品的一貫風(fēng)格。在這種情況下，做領(lǐng)域細(xì)分，就可以做到“小而精”，也容易創(chuàng)造品牌的用戶印象。這里我們就不得不提到被Facebook收購的Instagram。
三、能否持續(xù)發(fā)揮小團(tuán)隊靈活運作，快速變化的優(yōu)勢。大公司的文件和產(chǎn)品審核流程相對繁瑣。而且正如先前提到的，小公司具有目標(biāo)單一，動作敏捷的特性，他們相較于那些業(yè)務(wù)龐雜精力分散的大公司而言，可以更快地對市場反饋作出反應(yīng)，對產(chǎn)品作出相應(yīng)的調(diào)整和改進(jìn)。所以，如果創(chuàng)業(yè)公司可以趕在大公司之前做產(chǎn)品優(yōu)化和升級，那也是一個不錯的突破口。
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