就餐自助化——
麥氏兄弟認為：“整個新觀念均是以快速、低價、大量為基礎(chǔ)，我們的想法是由客人自助用餐，并降低價格，希望由此帶來大量的生意。”為此，他們從兩個方面入手。一是改變服務(wù)員送餐到桌的方式，由顧客自己點餐、取餐，這樣減少了就餐環(huán)節(jié)，節(jié)省了人力成本，提高了顧客就餐速度；二是采用自動化設(shè)備，并率先嘗試生產(chǎn)線流水作業(yè)方式，通過快餐食品制作過程中的機械、自動化生產(chǎn)，達到生產(chǎn)和銷售“一條龍”運作的最佳效果。
服務(wù)優(yōu)質(zhì)化——
在服務(wù)方面，麥氏兄弟采取了三項措施。一是優(yōu)化人員配置，推出了“12人標準配置”方案，大大提高了效率。同時雇用清一色的男性，避免了年輕顧客在店內(nèi)滯留。二是精減菜單，他們通過研究發(fā)現(xiàn)，80% 的收入來自于漢堡包，而不是他們大做廣告的排骨。于是他們將原來的25種食品精減為9種（漢堡包、炸薯條、牛奶、咖啡及冷飲等），并將漢堡包作為麥當(dāng)勞的招牌食品。三是推行標準化操作流程，即“兩降、一標準化、一快速”。兩降是：原料降（每個漢堡中的牛肉餅由原來的1/8磅降到1/10磅）、價格降（每個漢堡的售價由30美分降到15美分）；一標準化是：所有漢堡都只配番茄醬、洋蔥和兩片酸黃瓜，絕不例外，立等可取。（顧客的選擇少了，但效率高了。如果讓顧客有所選擇，那情況就會一片混亂。）一快速是：30秘內(nèi)向顧客交齊所有食品。這樣，麥當(dāng)勞就與其它汽車餐廳形成了明顯和的差異化：品種統(tǒng)一、規(guī)格統(tǒng)一、口味統(tǒng)一、質(zhì)量統(tǒng)一。
使用一次性餐具——
麥氏兄弟購買了一大批紙盒、紙袋、紙杯和包裝紙，用來取代從前反復(fù)使用的各種瓷質(zhì)或鐵質(zhì)餐具。這是因為：紙質(zhì)餐具不怕?lián)p壞或丟失，而且還能節(jié)省洗碗工。另外，紙質(zhì)餐具“一次性”的特點也給顧客造成了“清潔、衛(wèi)生”的感受，提高了麥當(dāng)勞的品質(zhì)形象。再加上高透明的“金魚缸”式的設(shè)計，使顧客能看到毫無污垢的廚房操作間，就餐放心度大大提高，也造就了麥當(dāng)勞的好口碑。
1948年12月，麥當(dāng)勞重新開業(yè)。重裝開業(yè)半年，生意迅速回升。一年后，銷售額與改革前完全持平。1951年，僅以每個漢堡15美分的新式麥當(dāng)勞的年銷售額，已達27.7萬美元，竟比改革前每個漢堡賣30美分時的麥當(dāng)勞的年平均銷售額增長了40%。1952年，《美國餐館》雜志破例以封面故事的形式，介紹了麥當(dāng)勞成功的秘訣。
每個企業(yè)在發(fā)展中都會遇到瓶徑。在這種情況下，企業(yè)需要做的就是重新梳理定位，通過差異化策略，使自己重新成為某一細分市場的第一。麥當(dāng)勞通過聚焦于“快速”，將自己重新定位為“快”的領(lǐng)導(dǎo)者，并通過“快速低價”的策略，形成了“大客流”效應(yīng)。
另外，創(chuàng)新不是戰(zhàn)略，它只是一個戰(zhàn)術(shù)。創(chuàng)新必須用來支持現(xiàn)有品牌及定位。麥當(dāng)勞的創(chuàng)新，完全是基于核心定位“快”，因此這樣的創(chuàng)新才具有價值。沒有目標的創(chuàng)新不僅是浪費，更有可能是對品牌及定位的損害。
借由“快速低價”的理念，麥當(dāng)勞成功地將汽車餐廳的定位移植到了以家庭消費為主的定位上，即由汽車駕駛員消費者到家庭消費者，由汽車餐廳到家庭型顧客，由單個消費者到家庭消費者。
第三次轉(zhuǎn)型
雖然重新定位后的麥當(dāng)勞生意非常紅火，但是卻沒有向連鎖經(jīng)營邁出實質(zhì)性的步伐，仍然停留在單店經(jīng)營的層面，麥當(dāng)勞所造就的流水線作業(yè)所蘊藏的巨大潛能無法釋放。直到6年后的1954年雷·克洛克發(fā)現(xiàn)了麥當(dāng)勞。
1937年麥氏兄弟創(chuàng)立麥當(dāng)勞時，雷·克洛克成立了普林斯城堡銷售公司，銷售新式奶昔機。1954年當(dāng)他發(fā)現(xiàn)麥當(dāng)勞餐廳火爆的經(jīng)營場面后，便萌發(fā)了加盟麥當(dāng)勞的想法。憑借其敏銳的經(jīng)營頭腦，他認定麥當(dāng)勞一定會成功走上連鎖經(jīng)營之路，從而創(chuàng)造無數(shù)財富。當(dāng)年，他便成為了麥當(dāng)勞全國的代理人，全權(quán)代理麥當(dāng)勞的全國加盟業(yè)務(wù)。但是，由于雷·克洛克在發(fā)展加盟過程中的一些改良計劃無法獲得麥氏兄弟的支持，于是在1961年，雷·克洛克收購了麥當(dāng)勞的全部股份，成為了麥當(dāng)勞的新老板。
獲得了權(quán)利和自由的雷·克洛克領(lǐng)導(dǎo)麥當(dāng)勞開疆拓土，全速前進，大力發(fā)展連鎖經(jīng)營，建立了龐大的快餐王國。“麥當(dāng)勞”品牌認知也得到了普及。一個偏居一隅的汽車餐廳經(jīng)由連鎖經(jīng)營模式迅速成為了家喻戶曉的快餐品牌。1961年，麥當(dāng)勞在全美形式設(shè)了323家連鎖店，此后每年以新建百余家的速度在發(fā)展。到1963年，麥當(dāng)勞已賣出了10億個漢堡。
企業(yè)發(fā)展的不同階段需要有不同的戰(zhàn)略。麥當(dāng)勞1948年第二次轉(zhuǎn)型后，就具備了大規(guī)模擴張的能力。如果不適時進行擴張，就會被競爭對手搶占市場，成為事實上的領(lǐng)導(dǎo)者。但問題是，企業(yè)必須要有相應(yīng)的人去執(zhí)行。麥氏兄弟顯然不愿意也不適合去開拓市場，幸運的是，雷·克洛克接替了麥氏兄弟，從而保證了麥當(dāng)勞品牌的長期發(fā)展。
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