分工合作還是控制盤剝
零售商不應該忘記“涸澤而漁”的故事，應該認識到市場快速擴張期的話語權和主導權并不適用于市場成熟穩定期，在市場成熟穩定期，商業利益的共享比各自利潤最大化更為重要。一些重要的品牌商在過去幾年的里，致力于在渠道和平面市場建設更多的品牌專賣店，像空調等重要品類努力擺脫商業連鎖機構的制約并取得了很大的成功。2011年下半年以來，隨著經濟增速減慢和消費市場疲軟，快速擴張的商業連鎖機構正面臨嚴峻的考驗。當規模變成成本負擔的時候，當管理體系不能滿足消費者購買欲望的時候，是深入討論商業伙伴角色定位問題的時候了。
零售商和品牌商（制造商）是商業流通環節的上下游合作者，不管締結怎樣的商業關系，雙方的價值包括利潤都要通過消費者購買才能實現。我們不能把我們的商業利益凌駕于對消費者的服務之上，只有將實現消費者的價值放在首位，才能形成我們的利益模式。在現有的商業環境和商業模式下，零售商應該提供雙向服務，一方面是為消費者提供更周到、更人性化的服務，另一方面是為供應商特別是品牌商提供市場數據、銷售數據、消費者購買傾向分析服務、顧客分析服務，并組織各種營銷活動，進行產品管理，為品牌商創造公平競爭的商業環境，幫助品牌商提高競爭力、增強營銷能力。“服務供應商”遠比“合作共贏”更務實和更有創造性。品牌商則通過穩固的商業模式，在與零售商分享商業價值的同時，根據不同零售商的顧客特點和運營模式，供應產品和提供終端服務，通過各種營銷手段和服務方式進行競爭，最大限度地促進消費購買，實現價值雙贏。
終端銷售由誰主導的問題，不應該成為一種控制和反制，通過控制盤剝商業伙伴的做法對于上下游合作伙伴都是不可取的。零售商和品牌商的利益應該來自于市場，而不是彼此賺取。商業合作中的利益條款是為了維護雙方的共同利益，而強大的采購談判和占據優勢的購銷合同真的可以解決零售商在消費市場的競爭力嗎？在經濟轉型期，對于這樣的問題，我們要進行理性的思考。
我想一切應該回歸根本，當我們各自扮演好自己角色的時候，伸出手來握緊對方。現在我們要共同面對太多的問題，彼此創造條件讓各自的優勢發揮到極致，才是合作的主流。
未來是否遙遠
我不想全盤否定零售商的創新想法（如果的確是一種創新）。從成本角度考慮，人力成本和管理成本變得越來越大，正在削弱和侵蝕零售商和品牌商的競爭力。如果能夠推行一種沒有促銷員的商業模式，是一次商業模式轉型。我個人相信，隨著消費者越來越成熟，隨著家電保有量不斷提高，隨著家居家電品種不斷增加，隨著品牌集中度提高，除了一些新品和需要特別演示的產品外，促銷員可能會從一種長效機制中退出。但是，在此之前要做出很多改革。
首先，要有新的角色定位。零售商要更多地承擔起銷售責任和經營風險，以真正意義上的經銷方式買斷產品自主銷售，除銷售利潤外和品牌商給予的政策利潤外，要放棄所有的“苛捐雜稅”等非經營性利潤，對品牌商做出書面銷售規模承諾。
其次，要建立公平競爭的商業環境。對于可能出現的不正當競爭、商業賄賂、知識產權問題，在外部要有一個嚴格的法律監管環境，而在內部則要建設一個更為公平化、規則化、規范化、法制化的商業環境。
最后，品牌商要讓消費者擺脫一大堆玄奧無比的營銷語言、推廣語言，讓看似玄妙無比的技術真正變成一種實實在在的使用體驗，用最簡單、直白的方式讓消費者了解產品，讓消費者擁有辨識能力。從某種角度講，只有消費者越來越成熟，品牌商的推廣成本和競爭成本才會越來越低。
也許未來不太遙遠，問題是我們準備好了嗎？
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