七失
值此當時，反省我們在運營當中的“失”，對我們一力向前不無提醒，對其他有意開拓手機廣告同行希望也能有所殷鑒：
1）成也基因，敗也基因。我們這個團隊的銷售導向和銷售基因過重，一直建立不了自有產(chǎn)品體系，因此擺脫不了吉普賽人的命運；
2）絕對不能賭政策，只要有可能，離國企遠一點。我們當年賭運營商必定開放手機廣告，因此介入手機報聯(lián)盟。類似的，安卓體系在中國遭遇特殊管制環(huán)境，一擁而上無數(shù)應用商店，這也是在賭規(guī)則制定者的政策不調整。國企合作這回事，早有人提醒過，我們也吃過虧。但是別無選擇，且當時考慮隔了一道作為防火墻。甚至在廣告業(yè)務上，我們內部也傾向盡量不和國企做。
3）過于靈活的體制，也造就了管理粗放。無論是人員控制，成本控制，還是業(yè)務本身的標準化、體系化都存在極大缺陷。比如，一個僅過億收入的主體，人員高峰期一直在200-250人，內容編輯團隊近百人（雖然有運營商區(qū)域配合的特殊要求），銷售團隊也近百人，僅費用每月就400-500萬，收入和分成有利情況下尚能應付，一旦形勢變化，調整不及就出現(xiàn)巨額虧損。什么業(yè)務可以做，什么業(yè)務不能做，做了以后是不是虧損，很多時候判斷隨機隨意，靈活足夠，科學不足，這是出現(xiàn)賣座不賺錢、應收賬款糾葛一大原因。人治為主和靈活化的管理，也造成利益流失的事實和想象空間，遭人詬病；
4）市場占有和收入規(guī)模優(yōu)先的導向，導致了利潤微薄和應收賬款巨大。比如為了沖收入，什么業(yè)務都接，事實上，在資源上超配，折扣太深，都導致多個項目做完之后倒貼，越做越貼的結果，特別是運營商改變分成后，掉頭太慢，部分承諾過的業(yè)務硬著頭皮做，收入不僅無法彌補運營，連運營商分成都不夠，比如某汽車集團客戶較大的收入規(guī)模，年終測算卻倒貼數(shù)百萬。再比如不進入行業(yè)不知道，代理商和銷售團隊的傭金比例是如此之高，對于新生媒體，30%是普遍情況（比較復雜，有時代理商也沒辦法，很多客戶強行要求代理商再返傭17%）。很多時候，應收賬款無法解決，是因為代理商提出超高返傭，比如50%，不接受的話錢收不到，接受的話賬面馬上就是虧損。那為什么明知高返傭還接業(yè)務？其實大部分情況，品牌客戶指定代理商是行規(guī)，執(zhí)行完畢后代理商才開始事后協(xié)商返傭。但總體而言，要收入還是要利潤？這一直是個選擇。這里面水太深，不一而足，但總之來說對于管理的靈活性和精細化要求極高。（插個話，手機廣告平臺的所謂七三分成，連傭金都付不起，何來前途？朝三暮四的技術調整連猴子也騙不了。媒體廣告這個江湖，我們都是初中生）；
5）傭金管理和應收賬款是媒體廣告模型的陰溝�？瓷先ズ苊赖�，都翻在這里。迄今為止，我們都沒找到在高競爭環(huán)境下除資本化之外的永續(xù)模型。說真的，廣告這回事，大部分人都沒整明白，其中竅坎，技術人員和內容人員那小腦瓜，一輩子也想不轉。我從前管過媒體，也辦過媒體，但對于廣告運營一直不求甚解，自以為很簡單——不就是搞客情、做服務、談監(jiān)測、給（代理商）返傭嗎。我們也是干過，才明白強勢如新浪整那么多代理商，主要解決的是應收賬款問題。比如，國際品牌廣告，控制在4A體系里，國有和民營企業(yè)廣告，不少控制在客戶代理公司里，傭金給多了，你吃不消，給少了，幾年你都進不去，即使你掌握了客戶，也過不了代理。目前新生數(shù)字媒體，內外傭金這部分，控制在30%以內的，我認為都屬于神仙級。而應收賬款，媒體廣告型企業(yè)都存在，客戶賬期3-6個月，再加上牛逼的代理商，這個賬期就沒底了，如果想要錢，肯再倒貼10個點嗎？運營12580生活播報，傷在應收賬款上很深，運營商幾乎沒有賬期，也不容許壞賬，但江湖規(guī)矩是N+3，客戶的N看它，代理商加3算客氣了，積累下來，算上壞賬，五六千萬的應收賬款是正常情況，且你永遠無法和客戶談判，只要在運營，永遠無法徹底解決。曾經(jīng)也有代理商和媒體集團被逼無奈，發(fā)公告打官司，PPG就是這么死的。但這種破底線行為之后，就不會有客戶跟你合作了。好在主要股東一直墊款才得以維系，但一旦合作關系轉變，應收賬款中的壞賬大規(guī)模出現(xiàn)，矛盾就激化。我們由于是品牌廣告主，大致能控制在10%壞賬，說真話的同行，能對比一下嗎？
6）對人的依賴和與人的博弈是阿格琉斯之踵。強調身先士卒和全員作戰(zhàn)，背面就是對于人的依賴。理想狀況是產(chǎn)品為王、持續(xù)發(fā)展以及標準化、體系化的銷售管理，但現(xiàn)實沒那么美好。要想上規(guī)模以及持續(xù)發(fā)展，就必須突破對于人的依賴。我們當時有個區(qū)域團隊，年年業(yè)績領先，回回確保預測收入準時完成，但年年核算，種種原因，扣完成本費用，分文不剩，甚至倒貼。你需要業(yè)績嗎，就得接受它。不要它，上幾千萬的業(yè)績你就放棄；
7）單一資源依賴與自身議價能力不足。痛定思痛，痛何如哉。得之此，失之此。兩者互為依存。你需要它的大規(guī)模和強品牌，就必須接受無賬期、無壞賬，不解釋，不討價，就得接受它對于業(yè)務無理由的高預期，曾經(jīng)合作伙伴某任CEO為沖資本市場提出近3億的業(yè)績要求，事實上當時市場總額也沒這么大，逼得你即使業(yè)績超過市場數(shù)倍，也還得浮夸業(yè)績求得一時存續(xù)。最終選擇服務模型轉型，還是希望能建立自有能力，自主命運。
對比上文可以發(fā)現(xiàn)，運營得失談，其實一回事，得的背面就是失，得失之間，分寸而已，生死一線。行業(yè)有句話，看破不說破，都是好朋友，這番總結也罷，反省也罷，吐槽也罷，泄露行業(yè)底線秘密也罷，無非還是一句話，江湖風大浪急，不知深淺，切勿下水，媒體廣告這回事，不是表面看上去那回事，也不是忽悠人投資描述那回事，玩起來不簡單。凡是廣告模型的企業(yè)，無論自己準備做，還是準備去投資，都要再深問幾句：創(chuàng)始人團隊有廣告大規(guī)模運營經(jīng)驗嗎？搞懂廣告這回事了嗎？能解決傭金管理和應收賬款以及因此而來的現(xiàn)金流問題嗎？
彩信手機報產(chǎn)品，終究是個傳統(tǒng)媒體的腦子、移動終端的身體，說是移動互聯(lián)網(wǎng)，人家都笑話你，過渡而已。但麻雀雖傻，道理相通。我們從傳統(tǒng)媒體而來，在這個過渡上停留一下，總要前行。
轉身多少事，都付前塵中。拍拍身上土，繼續(xù)趕路去。
2013．2.9，巨流無線 熊三木于奔赴溫暖而沒有回憶的海島航程中
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