【導(dǎo)讀】最近和我聊汽車后市場商業(yè)模式的朋友多，我發(fā)現(xiàn)很多朋友對整個(gè)汽車后市場的商業(yè)機(jī)會缺乏一個(gè)整體的邏輯思維，很多朋友的創(chuàng)業(yè)思維是建立在4S店高價(jià)壟斷，低價(jià)服務(wù)就一定有戲的邏輯基礎(chǔ)之上。稍有進(jìn)步的是建立在自己有車主資源或者自己有維修企業(yè)資源的基礎(chǔ)之上，但這些并不是后市場的真實(shí)邏輯——有供給有需求并不意味著就能創(chuàng)業(yè)成功，創(chuàng)業(yè)前需要繪制一個(gè)汽車后市場的問題地圖，發(fā)現(xiàn)問題，發(fā)現(xiàn)真實(shí)的痛點(diǎn)，低成本一鍵式地解決這些痛點(diǎn)是成功的關(guān)鍵。要繪制這個(gè)問題地圖，必須先建立一個(gè)思維模型。此前我寫文章喜歡談商業(yè)機(jī)會本身，今天我宏觀一些，談?wù)麄�(gè)后市場創(chuàng)業(yè)應(yīng)該有的邏輯思維。我想建立這樣一個(gè)邏輯思維模型有助于我們在思考創(chuàng)業(yè)問題的時(shí)候保持理性。
如果把整個(gè)汽車后市場視為一個(gè)巨大的生態(tài)系統(tǒng)，比如視為一個(gè)池塘，在這個(gè)池塘養(yǎng)魚的是大眾、豐田、日產(chǎn)、現(xiàn)代、上汽、長安、吉利、長城等汽車企業(yè)，它們每天賣出的新車等于不斷向池塘里放魚苗，每家都占據(jù)或大或小的一片水域。各個(gè)廠商建立的4S體系是實(shí)際上等于織了個(gè)漁網(wǎng)，等魚成熟后隨時(shí)在自己的地盤里下網(wǎng)打魚。但由于Cye不同廠商的4S體系服務(wù)能力有差異，這相當(dāng)于漁網(wǎng)的經(jīng)緯線密度不同，網(wǎng)眼越大，漏網(wǎng)之魚就越多越大，網(wǎng)眼越小，需要投入的管理資源就越多，這是個(gè)矛盾的統(tǒng)一體。多年來，不同廠商的售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)、延伸服務(wù)網(wǎng)絡(luò)(附件、金融、保險(xiǎn)、二手車、租車等)一直試圖織出更密的網(wǎng)絡(luò)，把所有放養(yǎng)的魚苗都網(wǎng)在自己的網(wǎng)里。但實(shí)際情況是，主機(jī)廠的這張漁網(wǎng)不可能沒有漏網(wǎng)之魚。
從主機(jī)廠的漁網(wǎng)中逃生的小魚最終也不會自由，很多非4S的汽車服務(wù)商也織出網(wǎng)眼更小的漁網(wǎng)捕4S的漏網(wǎng)之魚。比如很多連鎖修理店就鉆了4S網(wǎng)眼過大的空子，通過更低的服務(wù)配件價(jià)格，更低的人工工時(shí)價(jià)格，贏得了不少消費(fèi)者的關(guān)注。但目前看這都只是賠錢賺吆喝的買賣，后市場連鎖維修發(fā)展了20年了都沒有起色，直到最近4S的漏網(wǎng)之魚越來越多，互聯(lián)網(wǎng)尤其是移動互聯(lián)網(wǎng)對實(shí)體經(jīng)濟(jì)進(jìn)一步滲透，才開始有風(fēng)險(xiǎn)投資介入，解放軍終于來了，活到解放軍進(jìn)城的那天很重要，各位做汽車后市場實(shí)業(yè)的朋友一定要挺住。
上面說的是基本思維模型，我們還需要在這個(gè)模型的基礎(chǔ)上理解這樣一個(gè)核心概念——4S店這張漁網(wǎng)的網(wǎng)眼雖大，但它捕捉到的是服務(wù)品質(zhì)敏感的“大魚”，那些價(jià)格敏感的小魚僥幸逃生后雖然墜入非4S修理廠的漁網(wǎng)，但實(shí)際上非4S的修理店只能靠更細(xì)密的漁網(wǎng)斬獲小魚——成本不低，但收益有限，要盈利必須精細(xì)化管理，而付得起精細(xì)化管理成本，招聘得到高素質(zhì)服務(wù)人才的，目前看還主要是4S體系，非4S體系要捉到漏網(wǎng)之魚，要靠低成本標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，要靠一個(gè)月賺1-2萬塊利潤的路邊小店，這樣的商業(yè)模式恐怕不是主機(jī)廠看得上的，如果它們看得上，分分鐘會織出能捕獲這些漏網(wǎng)之魚的小網(wǎng)……這樣的解釋不知各位明白整個(gè)池塘生態(tài)系統(tǒng)的邏輯了嗎?
主機(jī)廠掌控的4S體系雖然服務(wù)價(jià)格高，但它提供的是終極服務(wù)，一般而言它是不能拒絕用戶服務(wù)需求的，尤其是在10月份實(shí)時(shí)三包之后……這意味著漏網(wǎng)之魚可能會更少而不是更多。這種情況下，過了質(zhì)保期仍然留在4S的顧客會更多，而且主動留下的都是品質(zhì)敏感型用戶，他們舍得花錢，是池塘里的“大魚”。而非4S體系的維修站則相對而言服務(wù)價(jià)格低廉，但如果一項(xiàng)服務(wù)無利可圖，它可以拒絕用戶的服務(wù)需求。那些過了質(zhì)保期就離開的那些用戶通常都是價(jià)格敏感型用戶，他們對服務(wù)價(jià)格和質(zhì)量會更斤斤計(jì)較，是池塘里的“小魚”。服務(wù)這些“小魚”收獲有限又難以讓顧客滿意，這是后市場長期難以成功的關(guān)鍵。
這樣簡單定義大魚和小魚之后，回過頭我們再看看售后服務(wù)產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)狀，我們不難發(fā)現(xiàn)。主機(jī)廠借助4S體系撈到的是有高端服務(wù)需求的“大魚”，有意無意地讓不符合上述定義的“小魚”逃離大網(wǎng)。這種情況下，非4S店經(jīng)營者能夠撈到的主要是“小魚”，是低利潤而成本偏高的業(yè)務(wù)。要讓這樣的業(yè)務(wù)有利可圖，必須借助互聯(lián)網(wǎng)思維提高集客效率，誘導(dǎo)更多大魚離開4S體系，同時(shí)還得降低成本，提高利潤率。如果非4S的利潤率低于4S的利潤率，高利潤率的業(yè)態(tài)能夠降低利潤期望覆蓋低利潤業(yè)態(tài)，而低利潤業(yè)態(tài)則基本沒有還手之力。
對于汽車后市場的創(chuàng)業(yè)者而言，有了上面這個(gè)思維模型，我們可以想得到，我們未必要盯著漏網(wǎng)之魚，我們可以做的事情很多，比如我們可以幫4S把網(wǎng)織得更密一些，比如最近有人借助微信玩SCRM，比如有人給4S提供培訓(xùn)和人才招募服務(wù)，再比如有人建立鈑噴中心、二手車中心，幫助4S排憂解難——這些從大魚身上賺錢的業(yè)態(tài)都會活得很好。這就像當(dāng)年去美國西部淘金的業(yè)態(tài)，雖然淘金者未必能賺錢，但為淘金著提供工具和工作服的人能穩(wěn)定賺錢，比如李維斯牛仔褲……
一個(gè)池塘的生態(tài)系統(tǒng)很復(fù)雜，任何一個(gè)單一廠商都只能固守自己的那塊地，防止其他廠商入侵，這種情況下，保險(xiǎn)公司或者其他機(jī)構(gòu)是有機(jī)會讓這個(gè)生態(tài)系統(tǒng)更健康，比如為池塘里的大魚小魚提供第三方的餌料，為所有漁網(wǎng)提供加固服務(wù)，監(jiān)控整個(gè)池塘的含氧量等等。總之，那些詛咒廠商放養(yǎng)魚苗，壟斷捕魚權(quán)的思維模式是沒法真正從后市場盈利的，那種企圖靠低價(jià)格涸澤而漁的思維模式更不可能持久。廠商和保險(xiǎn)公司是這個(gè)池塘生態(tài)系統(tǒng)的頂級看護(hù)人，一些經(jīng)銷商集團(tuán)只是這個(gè)池塘里的大漁網(wǎng)，任何投資后市場的朋友都必須先研究清楚這個(gè)池塘的生態(tài)結(jié)構(gòu)才有可能發(fā)現(xiàn)真正的需求痛點(diǎn)，選擇那些更可能盈利的需求痛點(diǎn)去滿足，這是后市場創(chuàng)業(yè)者應(yīng)有的邏輯思維!
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