這種人員規(guī)模與市場成長之間的線性關(guān)系無疑是給成長型企業(yè)埋下了一個(gè)定時(shí)炸彈。
從財(cái)務(wù)的角度來看，這種人工成本是固定成本，固定成本攀高意味著企業(yè)的盈虧平衡點(diǎn)更高，也就是說，市場雖然成長了，但是企業(yè)很難獲得相當(dāng)?shù)囊?guī)模效應(yīng)；而且，一旦經(jīng)營不太景氣，這種高額的固定成本容易讓公司更快陷入經(jīng)營的困頓
再從戰(zhàn)略的角度來看，企業(yè)的大部分資源集中在人力資源要素上，很順其自然的邏輯是，企業(yè)注定會(huì)決定企業(yè)會(huì)將服務(wù)質(zhì)量的提升作為重點(diǎn)工作來抓，畢竟，如果公司在服務(wù)上不能提升，也是一種資源浪費(fèi)，不言而喻，這種無奈讓企業(yè)的戰(zhàn)略選擇形成了一定的路徑依賴。對(duì)于海城的防盜系統(tǒng)而言，無疑技術(shù)含量應(yīng)該是Cye.com.cn其核心競爭力的源動(dòng)力，而不應(yīng)該是服務(wù)，原因太簡單了，消費(fèi)者需要的不是安裝時(shí)對(duì)服務(wù)態(tài)度的滿意，而更在意安裝后的防盜效果。
對(duì)于這種情況，前車之鑒，屢見不鮮。令人熟知的紅桃K集團(tuán)也是比較典型的例子，紅桃K曾經(jīng)紅極一時(shí)，今天卻幾近銷聲匿跡，當(dāng)時(shí)紅桃K的內(nèi)部逐漸摸索出一種市場擴(kuò)張的模式，即業(yè)務(wù)員只需一天賣不到一盒，就能自己養(yǎng)活自己，公司將之轉(zhuǎn)變?yōu)榛镜匿N售政策，便大張旗鼓擴(kuò)大銷售隊(duì)伍。
其銷售額也曾一度達(dá)到17億，人員達(dá)到幾萬人，巨大的營銷團(tuán)隊(duì)，對(duì)于企業(yè)的管理控制是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。
果不其然，正如上面分析的那樣，當(dāng)紅桃K的市場成長物極必反時(shí)，銷售稍有下滑，就引起資金鏈的緊繃，廣告宣傳削減，銷售再下滑，資金鏈再繃緊，這種惡性循環(huán)一下子將企業(yè)的銷售拉下來，慘淡的境況導(dǎo)致營銷團(tuán)隊(duì)士氣低沉，流動(dòng)率驟然攀升，平時(shí)管理失控所致的問題隨之都浮出水來，熟悉紅桃K內(nèi)幕的人都知道，在其內(nèi)部，曾經(jīng)有一個(gè)近百人的部門，專門負(fù)責(zé)處理公司與營銷人員之間的勞動(dòng)糾紛和各種違規(guī)違紀(jì)問題的處理。
鑒于此，海城接受了一個(gè)簡單的建議，取消安裝服務(wù)，取而代之的是，編制一本傻瓜式的《安裝使用說明書》，通過程序化、標(biāo)準(zhǔn)化的安裝和調(diào)試操作規(guī)范，替代專業(yè)的安裝人員；
另外，鑒于中小企業(yè)在成長過程中常常因?yàn)橐獢U(kuò)大產(chǎn)能、增加研發(fā)資金、擴(kuò)編隊(duì)伍等，相比成熟企業(yè)更加需要資金的現(xiàn)實(shí)，我們建議海城在前期銷售模式上以代理為主，強(qiáng)化協(xié)銷，既可以快速回籠資金，又可以整合社會(huì)資源，比單打獨(dú)斗占領(lǐng)市場的速度就要快得多。
而且，海城可以騰出精力來專注于品牌營銷和技術(shù)研發(fā)，也就自然抓住了價(jià)值鏈條上的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，確保了海城具備整合價(jià)值鏈條的發(fā)牌權(quán)。 本新聞共 5頁,當(dāng)前在第 3頁 1 2 3 4 5
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