如果人的能力是在執行任務的過程中（解決難題、承擔責任、得到訓練和指導、經驗中總結感悟、培訓中得到理性梳理）得到提升和發展的，那么總經理（經常又是老板）就應當負起“組織建設”（流程持續改善、組織學習、計劃與承諾過程）和領導（授權、指導、跟進、激勵）的責任，以使這個提升過程得到實現。而在昏庸、獨裁的領導者下面和混亂的組織中都無法系統地培養干部。
我們再來看人才在組織中是如何得以保留的：優秀人才的價值就在于他的能力，如果他的能力不能得以發揮也就失去了他自身的價值，這樣他與那些沒用的人也就沒有區別，魚龍混雜的企業當然留不住這樣的人才。才華得不到施展同時還失去了進一步發展的機會，而這種環境恰恰是那些富有進取精神人才的最大忌諱，因為優秀的本質就是持續進步與終身學習。再加上真正的專業人才，他們職業倫理的核心就是獻身專業、創造價值、過充實的生活，他們從來不必效忠于哪位君主，于是良鳥自然要擇木而棲。
留住人才的主要手段是通過任用人才、發展人才。
家族企業的老板可以借助血緣關系的內在承諾來簡化某些組織和過程的不確定性，這在亂世創業具有某種優勢，但是當他把組織忠誠簡單理解為員工對老板個人和家族的獻身，這就大大削弱了他對職業人士的吸引。這種觀念也限制了他和組織的成長。
因此綜上所述，當一個組織缺乏優秀的人才，老板們是最沒有資格抱怨的！因為這個“缺人”現實就意味著老板的問題！而且經過以上分析和我做顧問的經驗，企業培養不出人才與留不住外聘的優秀人才這兩件事具有同一本質。
（四）
透過這些問題，我要講出我的核心觀點：在組織架構意義上，“缺人”現象的終極本質是“總經理缺位”！正所謂“將熊熊一窩”。當企業組織中缺失了總經理職能，于是一連串的“缺人”現象就相繼發生了。這里說的缺總經理不是指這個職位是否有人在占著，而是就這個職能而言。很多名片印著總經理的人并不清楚自己的使命，他們也未必清楚哪些事情是總經理必須親自去做的。
總經理不僅是一個職務，也不是一個簡單的角色，總經理是組織架構的最上端，是一項重要的組織職能！
總經理缺位現象主要有兩種表現：一，職責不全。位上的總經理并沒有能夠承擔和發揮組織架構意義上總經理的全部職責。二，職責破壞。總經理處于最高端，他犯的錯誤通常不是授權不足（這是部屬的困惑），相反倒是權力過大引起的錯誤。他直接插手下屬的事務，跨級指揮不僅擾亂中層的權威，還容易造成信息混亂。（*注：本文基于部分國情背景，總經理與董事長、老板的含義不做界定）
（五）
首先我們分析第一個問題，總經理到底意味著何種職能。
與組織架構圖中其他部門不同的是，這個小方格子代表的組織職能是通過一個人、一個角色行使的，并且他處于組織最高端。這就決定了他的職責的三重結構：第一，前置責任。就是確定組織使命、價值觀和承擔戰略決策的責任；第二，對組織運行和發展承擔管理責任。通過溝通、控制和學習保證組織正常運行和持續進步；第三，領導責任。對人的關注，對人和任務關系的關注，對人與公司關系的關注，對事業方向的關注。
就此本文不作展開討論，簡單而言，總經理的職責就是要保證企業在運行過程中完成兩個實現：事業目標與員工自我。
第一，在實現事業目標的途中“總經理缺失”的典型表現是，沒有能夠解決好“持續性”問題。很多老板把企業經營當成了一個個短期目標，忽視了組織長期能力的建設和發展；他把戰術當成了戰略，從而使自己陷于在一次次戰役的鏖戰，一旦戰役無法連續就會陷入迷茫；雖然老板對企業長期的財富增長擁有想法，但對企業的經營目標卻持有相互割裂的短期項目傾向。
撇開了明確的使命、事業目標，經營行為也就無法具備連貫的內在一致性，企業也就難以發展起強大的組織并在其中建立專注的核心實力，這只能是一個由大王率領的團伙。
第二，關于員工自我的問題。要實現組織相對忠誠，提高優秀員工的保持率，就必須在三個層面認識“人”的自我實現的三重結構：意義、情感、需求。很多企業主還在困惑地抱怨，為什么我給的工資不少他們還會離開呢？他們不曉得僅僅以需求激勵是不足以留住優秀人才的。人是經濟的、同時還是社會的、更是心理的。馬斯洛的理論揭示了人類需求與動機的關系，這幾乎成為了指導企業管理者激勵體系的圣經。但是鮮有人注意到，在人類低一層次需求沒有得到滿足的時候，他的行為仍然可以作用到為更高層級上面。因為人類理性具有前瞻性，當組織無法對人們工作、行為提供意義支持（價值觀、使命感、信仰、遠景）的時候，組織對人們當前簡單需求的滿足就出現了充分的市場可替代性。于是文化留人是一個偉大企業對人類信仰所抱以的尊重。所以沒有嚴謹、崇高文化的企業留住的只能是缺乏流動性的人才。
優秀的企業不應當把“穩定的”人才作為忠誠的楷模，而應迎難而上努力留住那些有跳槽資格的人才。第三點就是情感。與同事、上司共事的過程，與企業一同進步、共同成長的過程，個人成長與業績過程，在組織中留下的每一記強紐帶。有了這三個維度的發現，我想就不難理解人才流失問題了。
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