“由此可見，內部企業家是特殊身份的職業經理人，是職業經理人的升級版。
“在目前我們內部轉型以及外部艱難環境的大背景下，我們每一個管理者都應該反思，如果時光倒流，我們會怎么做？如果換一種思維，我們會怎么做？如果這個事業是我們自己的，我們會怎么做？”美的制冷家電集團總裁方洪波近日在轉發一封沒有署名員工發來的郵件時如此感慨道。
早在五年前，美的集團已提出“內部企業家”的概念。在新一期美的集團內刊《at MIDEA》中，“戰略轉型與內部創業——美的轉型如何提倡 內部企業家精神 ”成為封面主題。
職業經理人文化
2007年3月，美的實施職業經理人聘用制度改革，聘期和考核期從一年延長為三年，考核除了年度經營業績責任制指標外，還增加了戰略任務指標、管理績效定性評估等。
與此同時，美的內部第一次將職業經理人隊伍分為三類：內部企業家、職業經營者和專業管理者。對于“內部企業家”，在對職業經理人的考核具體量化的同時，更注重未來規劃、關注長遠目標的實現。
由此可見，內部企業家是特殊身份的職業經理人，是職業經理人的升級版。其與一般職業經理人的區別在于具備戰略眼光與創新思維，能夠著眼于企業的長遠利益來進行經營。
美的向來倡導職業經理人文化。2010年銷售收入突破千億的美的，可以看作是一個企業家、一批職業經理人及員工上下伴隨著改革開放蛻變成長的典型企業。
美的轉型
2011年，歐債危機突襲，美的在年中會議上提出戰略轉型——從追求經營規模轉為追求經營質量，從低附加值轉向高附加值，從粗放管理轉向精益管理。至今，戰略轉型仍在深入推進。在美的戰略轉型期，重新強調“內部創業”，有何用意呢？
截至2011年10月，美的銷售額已達到1298億元。相比于業績增長這一看得見的目標，美的集團應該做得更多的事情還是健全內部管理與運營機制，為未來更長遠持續增長打下堅實基礎。
在宏大的規模之下，美的已感到了潛伏的危機。前期主要貢獻者在物質獎勵與職業晉升方面都獲得了足夠回報，功成名就的事實必然會削弱其進取心與創新原動力。
曾被證明行之有效的事業部制開始出現局部失靈的狀況，如，透支市場、單純追求市場規模；以密集勞動力換來短暫的成本競爭優勢；沒有戰略牽引的多元化有時會失控，等等。根本原因是企業在各個業務領域占據行業領軍地位之后，生存危機減少；各事業部門由于長期擴張帶來內部溝通不暢，使過去規模生產帶來的成本優勢，逐漸被組織官僚化所產生的規模不協同效應所取代。
財經作家張小平認為，雖然目前美的“大企業病”病狀并不明顯，但已引起許多人的重視。而美的要解決這一問題的辦法似乎也很明確，那就是推動內部創業的升級。
培育內部企業家
此時重提“內部企業家”精神，正當其時。因為只有將職業經理人與企業主之間的責權利關系重新厘定，進行機制創新，才能激發出職業經理人的“企業家精神”，讓美的的戰略轉型真正落到實處。
人民大學、北京大學MBA企業文化專業特聘教授，北京仁達方略管理咨詢有限公司董事長王吉鵬認為，美的內部創業的平臺足夠大。在國內，美的有三十多個事業部，產品品類數百個，在國外擁有數十家分支機構，內部企業家可以在多種產品、多個事業部之間選擇，也可以在國內和國外之間做選擇。
是不是企業提供了內部創業平臺，內部企業家就誕生呢？王吉鵬認為，當職業經理人具備了企業家精神，并且把這種精神投注到企業中來，才能完成職業經理人到內部企業家的轉身。
張小平認為，美的要真正將內部創業機制落實到位，會遇到不少挑戰。其中最大挑戰來自于推行內部創業機制后，如何將更加分散、獨立與扁平化的小組織之間所積累起來的創新資源有效整合起來，促使這些創新資源聚合成整個公司不可替代的長期核心競爭力。
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