前途所向
一般上，都把2009年在舊金山成立的Uber公司作為打車App所效仿的鼻祖。Mary Meeker 發布的 2012互聯網趨勢報告中還特別提到了Uber。然而，作為傳統行業攪局者的Uber，與中國的打車App們的差別卻十分明顯。
實際上，在2012年7月以后，Uber才逐步加入了面向一般人群的低價出租車。而且，因為兩國的出租車承運公司的準入門檻不同，Uber實際上就是一家出租車承運公司。這一方面使它可以放開手腳迅速擴大市場，另一方面卻在擴張過程中遭遇了太多“婆婆”來管的問題。華盛頓為此還曾頒布過一個強制性的“最低資費法案”，要求Uber的打車服務收費必須高于普通出租車最低3美元收費的5倍。后來，這一法案在Uber粉絲抗議聲中被取消。
王煒建在創辦搖搖招車之初，走的是Uber的路子，即招募租賃車進行虛擬的出租車公司運營。但可想而知，Uber模式在中國市場遇到了極大的阻力。于是，在嘗試幾個月之后，搖搖招車開始轉型，由“攪局者”變身“增值服務者”，即開始成為出租車的第三方服務提供者。
在搖搖招車轉型的時候，程維也開始了創業。與王煒建不同，他沒有走彎路，而是直接把自己定位成第三方。作為在阿里集團工作8年的老員工，程維熟諳O2O之道。
“Uber就是eBay，”程維對《商業價值》說：“這種模式在中國是行不通的。我們要做的是淘寶。”程維透露，嘀嘀打車在北京已經實現了每天1萬次的訂單。
現在，把自己定位成第三方服務商，已經成為幾乎所有打車App的共識。這也就意味著打車App們都要去尋找新的商業模式。
然而，正如前文所述，雖然社會價值巨大，并且具備受眾數量可觀等優勢，但這種服務的商業模式卻并非清晰可見。在接受采訪時，王煒建和程維都表示，雖然用戶數量的增長遠未到瓶頸期，但打車App的商業價值變現不是短期內的事情。他們既不能向出租車承運公司收費，也不能指望從加價打車的分成中實現盈利。他們的一致看法是：先做好服務，進而打造平臺，最后靠平臺實現商業模式。
雖然不急于找到商業模式變現，但不斷提高服務質量的壓力已經擺在了打車App的面前。
這種服務壓力的來源之一，是業務迅速擴張后的管理團隊的建設。
打車這種O2O服務，和團購服務有一定的相似性。他們都是信息中介方，并且服務的對象群體都是特別長的長尾。這種定位，決定了它的管理瓶頸會比市場瓶頸率先來臨。
以搖搖招車為例，其創業伊始在北京的員工不到40人，但隨著業務覆蓋到上海、廣州和深圳，其員工總數已經達到100多人。平均每個城市都需要20余人的服務團隊，這無疑是最大的一塊運營成本。
服務壓力的來源之二，是各打車App之間的服務差異化。
如上所述，打車App不僅僅是面向C端的App軟件，它同時還是給出租車承運公司提供管理服務的虛擬外包公司，也就是說，打車App和出租車公司一樣也存在一個留住司機用戶的問題——它和團購服務一樣，不僅要在沉淀C端用戶層面競爭，也要在沉淀B端用戶上展開競爭。
這就要求打車App開發者要在兩個服務維度上都實現用戶體驗的不斷優化。
王煒建對本刊表示，目前，雖然作為后來者的某App的某個UI設計可能比作為探路者的搖搖招車要好些，但是，UI設計僅僅是打車App公司所提供服務中的一部分，而在微博服務上，搖搖招車的內容與互動服務做的要比前者好。
于是，我們可以看到這樣的局面：搖搖招車把定點服務站設在機場，嘀嘀打車便把定點服務站設在火車站；搖搖招車用自己的96109呼叫臺增強司機的接單能力，嘀嘀打車便和96106合作作為App的補充；嘀嘀打車推出成功打車并轉發微博便可報銷打車費活動，搖搖招車便聯合大眾汽車推出奧迪Q3的士服務；嘀嘀在不久前的版本上從善如流地增加了預約用車服務，搖搖招車則在考慮是否允許司機與用戶間存在更多一些交易方式。
總之，打車應用需求與市場正在快速增長，而各家的競爭焦點，在很長時期內，都將集中于對于B端與C端用戶的服務優化之上。他們之間目前正處于差異化明顯的良性競爭狀態，這個市場的盤子正在被他們一起做大。
不過，3月末，業界傳出上海強生出租車公司推出自己的打車App的消息。似乎這給正在快速成長的打車App領域們帶來了變數。
對于打車應用的創業團隊來說，巨頭的進入、更有資源和資金優勢的競爭對手的參與是遲早的事情，盡管無論從用戶角度、公益角度還是商業角度，打車應用都在做著一件正確的事情，但正是因為這個方向太過正確對于創業者來說反而未必是好事。過度的競爭將會拉低行業的整體利潤水平，用戶體驗的競爭乃至先發優勢最終都可能讓位于資源和資本的整合，甚至將重演當年團購和電商從一片火爆到幾經整合的故事，對于打車應用的創業者們來說，挑戰才剛剛開始。
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