在中國大陸，同中國商業地產巨頭萬達集團和中糧的合作讓屈臣氏如魚得水。在零售業之中，快速的擴張一方面依賴于良好的現金流，另一方面，你需要有足夠多的商業廣場，而與中國地產巨頭的合作讓屈臣氏享有優先進駐權，同時大量節省了選址的時間，這樣就解決了零售業擴張的第一大瓶頸。
而這種借力隨著中國消費的逐漸下沉，愈發顯示出屈臣氏的遠見。在二三線城市占住市場之后，讓后來者如萬寧、嬌蘭佳人等采用相同模式的企業缺乏足夠多的位置和它競爭。在三四線城市，真正適合城市綜合體業態生存的地域一般很難超過兩個CBD，誰先擁有這樣的優良地段，誰就基本搶到先機。
2010年前，屈臣氏中國的店面數量都只維持在500家以下;2010年開始，屈臣氏啟動了中國市場的二次擴張，2011年開了第1000家店，具有里程碑的意義是，這一年，屈臣氏在全球突破了一萬家店。兩年之后，屈臣氏就在中國突破了1500家店面，每年平均新開250家店，
第三張王牌：從渠道商到渠道品牌商
當然，屈臣氏的成功并不只是依賴資本。自有產品，是所有已經構建完整供應鏈和品牌溢價的公司的最大殺手锏。
而早前在商界評論網的《麥德龍Vs屈臣氏：零售業革新者》文就中就認為屈臣氏最大的創新在于，擁有了穩定客流與品牌美譽度后，整合上游供應鏈資源，在自身店面內不斷推出自有品牌的系列產品，實現了由單純渠道商向渠道品牌商的轉型。
渠道品牌商的經營優勢顯而易見：傳統的零售渠道困境在于，由于處于價值鏈的最后一環，表面看起來風光，但是受制于歐洲大品牌化妝品的持續強勢，導致終端利潤并不太高，另一面由于本身店面數量不夠多，市場集中度并不太高，無法倒逼供應鏈，另外受制于互聯網時代渠道扁平化的擠壓，生存困境艱險。而屈臣氏用超過百分之二十五的自有品牌商品改變了這個局面：自有商品最大的價值在于自己掌握了定價權，加上擁有的是自己的渠道，無需損耗中間成本，不存在渠道讓利，加上本店中已有的成熟產品，讓自己進可攻，退能守。
在世界范圍內，運用這個策略到爐火純青的顯然非零售巨頭沃爾瑪莫屬。而在國內，類似寶島這樣的眼鏡渠道商也是靠自有產品獲取高額利潤。歐美市場中40%以上的商品為零售商自有品牌，屈臣氏是這種策略的中國拓荒者。
第四張王牌：個人護理專家的定位與產品組合
屈臣氏產品組合策略也是相當成功。相較于國外的bodyshop這樣的身體護理產品的定位，屈臣氏的定位非常明確，就是其個人護理專家的形象的確立。這并只是一句口號，它的產品組合可以看出其差異化。屈臣氏藥品占15%，化妝品及護膚用品占35%，個人護理品占30%，剩余的20%是食品、美容產品以及衣飾品。所以這種獨特的產品結構讓它實現了差異化的跨界定位。如果只是單純的定位為化妝品集合店，那么藥品、食品、美容這系列產品就會被剔除出店面，而事實上是購買化妝品的用戶同樣擁有很大的需求在其他個人護理上，尤其是女性其實用戶，是有很大的需求希望能夠一站式購物的，這種差異定位策略讓屈臣氏能夠超脫于單純的化妝品終端商的紅海廝殺。作為品類的創新者，屈臣氏的做法就成為行業標準。
競爭者掃描：萬寧
當然，目前在中國市場一騎絕塵之勢的屈臣氏并不是沒有競爭對手，萬寧已經在中國陪伴屈臣氏很久了。萬寧和屈臣氏定位相似，甚至于在開店策略上都使用了追隨策略，萬寧母公司是老牌英資企業怡和集團屬下牛奶國際控股有限公司。后者分別在倫敦、百慕達及新加坡三地證券交易所上市，是亞洲最大的零售企業，據公開資料顯示: 在內地，牛奶集團擁有7-11便利店和星巴克咖啡兩家全球品牌在華南的授權經營權，目前在廣東分別開設585家和87家門店.，不過由于落后屈臣氏10多年才進入中國市場，這導致其與宿敵的競爭之中并不太占優。
競爭者掃描：本地化妝品商
嬌蘭佳人自2005年至今已開出153家門店;以廣東珠三角地區為競爭主戰場的深圳千色店至今也開出200家門店;而在接受紅杉資本投資后，上海歌詩瑪預計2011年達到500家。而更多地深耕于本地的化妝品店也在逐漸崛起，這也會成為屈臣氏新的威脅。
競爭者掃描：網購
以天貓、樂蜂、聚美優品為代表的本土化妝品B2C的沖擊，也是屈臣氏需要警惕的。尤其是今年以來，天貓上化妝品淘品牌等新的品牌不斷崛起，極大地沖擊線下實體店。屈臣氏不依賴于價格而生存，但是面對網絡價格和成本殺手，不得不睜大自己防御之眼。
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