在國內3C電商陣營中，有兩支是從傳統零售轉型而來的隊伍：國美和蘇寧。其中，蘇寧動作較為激進，尤其在前兩年積極參與到電商價格戰中，但最近聲音似乎小了很多，在轉型的過程中，為什么說蘇寧的戰略是正確的，結果卻是不好的?傳統企業可以吸取哪些教訓?
在今天的第五屆易觀電商大會上，蘇寧云商副董事長孫為民做了非常真誠的講話，把蘇寧轉型中犯過的錯分享出來，給在座的傳統企業帶來些幫助。
以下是他的演講摘要整理：
戰略轉型和開放
最初我們向互聯網轉型，都做線上線下兩個渠道，同時進行消費者的攔截。但是，隨著我們線上線下同力度的推廣，我們發現，把消費者分成兩種渠道的概念不靠譜。
光是左右手互博不行，把中間的大腦搞得很痛苦。還是要把兩條腿交叉運行，所以我們首先在2013年3月，把采購融合;隨后在2013年6月，又把架構融合;并在2013年三季度，宣布開放。宣布開放這是借鑒互聯網企業的模式，現在還不能說是對還是不對。
怎么樣從一個零售企業向互聯網企業過度，蘇寧從2010年到2013年，一直都是戰略轉型。我認為戰略轉型是對的，雖然從結果來說并不好：我們的利潤是下降的，但是從戰略來看，并沒有錯。
方向有利，結果不利
為什么戰略正確的，沒有好的結果?
我談談這個原因。蘇寧在真正轉型互聯網的過程中，把過去的一些東西重新審視和反思：過去我們做零售，現在我們還做零售。零售實際就是商品、資金、信息的互動;如何做好零售，最重要的是商品、價格和服務。
但是，到了互聯網，是不是有了這些東西就能做好呢?其實不是的。
從商品來說，我們過去做商品的思維，商品的功能越多越好，價格越豐厚越好。但實際上是不是商品功能越多越好呢?不是的，我們曾看到消費者從產品使用到報廢，連一些功能都不知道，但也為這個功能買單了。我們不是說，簡單地做商品，而是從商品思維到產品思維，所謂產品的思維，這個產品到底是解決哪一類消費者的需求。
我們過去講價格，認為價格是非常有效的競爭手段，不僅中國人習慣價格競爭，美國人也一樣。但是現在價格競爭這件事上做得越來越極致。以前說免費思維，現在還倒貼，價格競爭都打成這樣，對消費者當然有益處的，對企業也有益處，但是也是有彌補的。比如打車工具，從研發上也沒有多大成本，在市場上推廣上花點時間，就能獲得用戶認同。但在這個產品在中國的成本，這么多推廣的成本。
同樣的產品，是不是一定就是免費?不一定。我們認為，現在互聯網時代看重的不僅僅是價格，更是價值。過去我們就是簡單的便宜、低價，但是互聯網開始出現不便宜的。如果實體零售企業始終把價格變成重要手段，不能把價格變成價值的重要導向，線上線下都會偏移。
從服務來說，過去我們做到服務規范、標準嚴謹就行，但是做得規范、嚴謹，顧客有沒有感受到?顧客需不需要?從實體的服務，到互聯網時代，大家講的是體驗，是顧客感受到的服務，是通過接收到的服務來買單的。
從商品到產品，從價格到價值，從服務到體驗，這是我們這幾年走過來的經驗。互聯網是一種工具，每個工具帶來的習慣和技能一定是不一樣的，而在自身轉型中間，如何能讓轉型變得成功，如果在細節中沒有新的技能，不可能取得成績。
轉型中的激進與教訓
外界普遍認為我們在互聯網轉型中，做得是比較激進的。是不是激進，我們不好評論，我們是比很多企業先行一步，至少比別的人早點犯錯誤，比別人更早體會到教訓問題，這里分享一些教訓，對大家有幫助。
第一個就是免費的問題，是不是大家做任何事情一定要從免費的角度來考慮，一定要免費?其實這就說明沒有真正抓到你所客戶的需要和需求，就是痛點和癢點。
免費的東西過去可能會成功，今天越來越難了。過去培育的用戶，可以用很少的方式來培育;今天線上差不多9個多億的網絡用戶，有多大的培育來免費培育?這是需要重新思考的問題。
第二個對流量的看法，傳統的互聯網思維，也跟李嘉誠的開店思維類似，地段、地段，加地段。
這個說法是千真萬確的，因為地段就是流量，但是地段是變的，在100萬人口的城市，這個城市的商圈20年都不會變;但在500萬人口的城市，商圈會不會變?上千萬人口的城市，地段會不會變?這樣看啦，在互聯網，流量確實也是在改變的，也是非常重要的，但比流量更重要的是品牌。
近些年，大家都在探討小米現象。小米的成功，大家說是互聯網的成功，但是它跟哪家互聯網公司是一樣的?都不一樣。實際上，小米的成功是經營顧客本身，形成的流量，到哪一個平臺已經不關緊要了。流量的問題不是唯一的，花錢的流量肯定是低價值的，要從顧客經營到品牌經營。
最后，大家都在講互聯網思維，講得都有點反胃，是不是有點反互聯網思維的問題，并不是真的要反，是要把互聯網作為工具這點，有著更加深刻的體會。
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