那次變身讓框架公司的身價在13個月里從3000萬漲到了30億！而這個在電梯廣告行業不斷掀起波瀾的風云人物入行才不過3年時間。
可以想見，9個不同的公司意味著幾乎9種不同的管理結構、銷售方式、價格、提成制度、工資結構乃至人員關系，這將是怎樣的一盤亂局。
見到譚智的時候，他正在醞釀著框架公司在電梯廣告業的新一波并購。此時距離他那次令人印象深刻的變身還不到一年時間，那次變身讓框架公司的身價在13個月里從3000萬漲到了30億！而這個在電梯廣告行業不斷掀起波瀾的風云人物入行才不過3年時間。
在一個極為偶然的機會下譚智開始“觸電”電梯廣告。那時，他的一個朋友找到了他，聊起了其所在公司的未來。這家公司正是框架公司，在蹣跚前行4年后遇上了該如何繼續走下去的問題。譚智認為，一個公司在初創時就要畫這樣一個問號：是做一個上市公司，還是做成一家單純以賺錢為目標的“錢包”公司？此時的框架公司還是一家典型的錢包公司。在深入了解后，譚智敏感地意識到了這一行里蘊藏的無限商機。當時的電梯廣告市場潛力巨大，但同其他行業一樣呈現著零散式的割據局面。譚智指了一條出路：規范業務做長項。在這一理念的指導下，框架的液晶屏業務被賣給了分眾公司，致力于發展樓宇內的電梯平面廣告。2004年11月，在與另兩個朋友收購了框架近一半股份后，譚智成為框架公司的董事長。此時，框架公司的估值約為3000萬元。
入主框架以后，譚智遇到了一個大問題：公司內部信心不足。而這種不自信源于市場的競爭：此時的框架雖是行業里的老大，但具體到每一個城市它卻又都不是老大。于是，譚智想到了整合市場，他決定親自上陣操刀。
現在看來，譚智的想法仍然是極富魄力和想象力的。眾所周知，整合是項大工程。其他公司肯不肯接受整合？這么多公司融在一起會不會發生崩盤？整合以后的公司要不要上市……更何況當時框架公司資金相當緊張。而譚智卻對自己的想法堅信不移。為了應對資金不足的問題，他采取了稀釋股份的做法。先稀釋一半股份，另外一半只先付10％的資金，約定6個月以后再付余下的90％。但事實上，不到6個月，框架公司已經以30億元的身價賣給了分眾，從而打出了一個漂亮的時間差。
并購談判從去年2月開始，僅5個月后，譚智竟然搞掂了7家業內公司，奠定了整個市場份額的基礎；到了9月，已有9家公司與框架簽訂了整合協議。很多人感到不解：這些公司如何被打動，心甘情愿地將自己交出？事實上，除了豐富的談判技巧以外，譚智的輝煌履歷贏得了對方的信任：曾任B ay N e tw o rk s的亞洲地區業務發展經理、微軟中國公司的副總經理、8848的CEO。
達成協議后的整合工作更為復雜，回憶那段經歷時譚智笑言是“噩夢一場”。可以想見，9個不同的公司意味著幾乎9種不同的管理結構、銷售方式、價格、提成制度、工資結構乃至人員關系，這將是怎樣的一盤亂局。但僅僅3個月后，譚智以幾近完美的姿態完成了整合，期間沒有出現崩盤或是塌方。
那么，整合后的框架公司又將何去何從？良好的商業模式和市場前景使得JP摩根、美林證券這樣的承包商也摩拳擦掌，希望助推框架上市。就在此時，電梯廣告的兩大霸主分眾和聚眾找上了門。譚智深諳其中的奧妙：三分天下，最后的一小份也就是最重要的，因為它加到另兩方任何一個身上就會成為一大份。而框架就是分眾和聚眾都想要的一小份。
最終，為了使公司價值體現得更快，更主要的，為了避免多足鼎立格局下的價格大戰對這一市場造成傷害，譚智放棄了自我為王的想法，選擇了與分眾攜手。現在看來，譚智的選擇是正確的。估值的時候，譚智和公司股東才真正意識到此時框架的價值：分眾的出價高達2億美元！此時的框架正式完成了從3000萬人民幣到30億人民幣的變身。對此，譚智有一番很特別的解釋：也許筆和墨并不值錢，但是它們到了畢加索的手中卻能畫出無價的畫來。譚智認為，自己畫了一幅好畫。
有人說，這次漂亮的大手筆有太多的幸運因素，但譚智并不這么想。他不無驕傲地說，這次運作從收購到談價格到賣出直至今天，所做的每一個決定都無法再對，這就不是靠運氣了，靠的是經驗的積累和團隊的努力。事實上，譚智的幸運在于，他看到了一般人尚未看到的機會，做了一般人不敢想不敢做的事，最終創造了這個經典的整合案例。
回頭看看，譚智認為這一案例有著很多的可借鑒之處。他相信，今后還會有類似一幕重新上演。因為中國的市場很寬，除了個別行業外，幾乎所有行業都是比較離散的，這種離散狀態醞釀了很多整合的良機。
此前業界曾經出爐過一份“IT業十大出局人物榜單”，譚智身居其中。而如今的譚智已儼然是一位新興廣告業的領軍人物，機會的變幻令人感慨。現在的譚智身價不菲，但對于金錢他卻看得很淡，他更喜歡的是那種不斷追求成功的幸福感。2005年一整年，譚智都處于“亢奮”狀態中。這是他有生以來的第二次“全壘打”。第一次“全壘打”是1998年，在北京的麗都保齡球館，他打出了300分滿分，現在他的照片還掛在那里。
歷經了微軟、8848、UT斯達康以后再到今天的框架公司，譚智發現自己很適合管理國內新興的民營公司。盡管在初涉民營企業時也曾經有挫折感，但經過一段的熟悉和理解，譚智反而更適應民營企業高效、簡單溝通的方式以及更為人性化的企業文化。說起國內公司與跨國公司的區別，譚智認為，國際公司是管理流程和系統，國內公司是管理人。而譚智要做的是把二者結合起來，這也正是框架公司能夠在行業內取得成功的一個重要因素。有人說“沒有不稱職的員工，只有不稱職的老板”，譚智卻不認同。他要求自己用好公司的每一個人，讓他們做其應該做、喜歡做和做得好的事情。不諳熟廣告業務的譚智精準地將每一個員工都安置在最適合的位置上。聽起來似乎簡單，但其中卻蘊涵著識人、用人的奧妙之道。在公司里，譚智是很超脫的，他所奉行的也是超脫的管理方式。采訪期間，譚智的電話響了幾次，卻都與工作無關。
可以說，框架的收購杠桿撬動了整個電梯廣告業的格局，如今框架公司成長非常迅速，已經控制了全國14萬塊廣告，在北京和上海等城市的市場控制率接近100％，覆蓋了幾乎所有的高消費群體。框架公司的業績前年還只有4000萬，去年達到1個億，而今年時間剛剛過半業績卻已超過去年的兩倍。對于電梯廣告業以及框架公司的前景，譚智信心滿滿。未來的框架還會創造怎樣的奇跡，讓我們拭目以待。
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