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　　品牌：雙向發掘價值

　　雖然位居中式快餐連鎖的前列，除了在江蘇省會南京的部分公交車內投放廣告，大娘水餃的廣告投放往往是在新店開張之時，那家新店所在的地方媒體。大娘水餃一年在廣告上的投放不到300萬人民幣。也許是身處對成本很敏感的行業，大娘水餃的每一個舉動都包含著謹慎推進的前手與控制成本的后手。

　　“為什么肯德基一杯16盎司的可樂可以賣4.5元，而我們不行？”被成本困繞的吳國強問自己。當品牌為消費者知曉多年以后，在參加2005年快餐行業會議時，吳國強被一個觀念打動了：包裝傳遞價值。大娘水餃因此在形象包裝方向上開始有所動作。

　　今年，當有著吳大娘標志的帶蓋紙杯，悄悄出現在一些對價格不敏感的大城市的大娘水餃旗艦店里的時候，消費者沒有什么障礙的就接受了這些3元12盎司、4元16盎司的杯裝可樂。這些旗艦店的青灰色的地磚、花格窗和回形紋已經使大娘水餃在裝修上不輸于肯得基、麥當勞的旗艦店——每平方米1500元。“我們對店堂有設計要求是從2004年開始，2005年才真正開始實施。比如說上海的淮海路店、中聯店，當時我們給設計師提出來的要求是既有傳統元素，又要跳出傳統”，吳國強說。

　　對品牌有了重新認識的吳國強，認為當年撤出北京西單有些失策：“我們在崇文門，400平方米店堂，180萬房租，我們一年能做將近800萬，這說明北京人接受我們水餃。西單那里，我們一年要虧五六十萬，就把店關了。但是現在以戰略眼光看，不該關，這個地方哪怕做個廣告也是好的。現在要準備重開的話，好市口難找了。”

　　作為包裝傳遞價值的一個步驟，大娘水餃在大城市的連鎖店已經開始逐步更換餐具，吳國強并不主張將這些更換下來的餐具淘汰掉，因為這些餐具還可以用在經濟不發達地區的門店里，他說：“軟硬件的標準在麥當勞、肯德基也是不一樣的，旗艦店投入自然要多，縣城投入就少”

　　在黃金市口的爭奪，又讓吳國強清楚的認識到大娘水餃并不是一個強勢品牌：“我們實際上是要在最貴的房租的地段來賣最便宜的食品，店堂里看看人很多，但是效率很低，要讓它快起來，因此一定要有新模式。”吳國強想在快餐的本質——速度上做文章。提高速度，提升店堂利用率是提升價值的又一個方向。
　　“綠色通道”的想法在大娘水餃內部開始醞釀：現在大娘水餃的堂食必須要經過等餐的10到15分鐘，如果開辟一個綠色通道，把顧客常點的四五個品種提前下好，放到保溫容器里，收銀機打完單，立刻發貨，這可能對那些忙得沒有時間和耐心的都市人有一定的吸引力，同時也可以減少等待時間。

　　大娘水餃的另一個提高速度的辦法是擴充產品線：在現有的水餃、涼菜和湯品之外，再推出米飯和面條兩個序列的產品，澆頭則完全可以和水餃一樣，通過現有的配送體系來向各個門店提供。

　　對于推進這項工作，大娘水餃顯得更為謹慎：因為這不但要改變店堂銷售流程，還得接受消費者消費習慣的檢驗。因此大娘水餃管理總部的食堂在接下來的一段時間里，將變成新模式的實驗田。

　　時光倒回到1996年，吳國強創業之初沒有想到中國經濟的主旋律“軟著落”將會給他帶來怎樣的影響，他是幸運的：創業之初的虧損、可能產生致命打擊的擴張失利，這些摔打都發生在1996年到1998年之間——直至2003年以前，“拉動內需”帶來的是松動的信貸政策和極為低廉鋪租成本，這給了他足夠的時間與資金的底氣來為大娘水餃建立統一的標準，而這些又是一個快餐連鎖企業建立品牌，加強對連鎖店控制的必做功課。當資金成本壓力限制了吳國強和他的團隊快速擴張至600家連鎖店的雄心時，他們轉身加強管理，他們會再次感到慶幸，因為他們要做的是管理提升而不是制度建立。而這個比較優勢，又恰恰吸引了涌動在中國市場的風險投資經理人的目光，也許不久他們就會為大娘水餃插上資本的翅膀。