聯(lián)想控股總裁柳傳志：從PC商到投資家的職業(yè)軌跡
“我希望自己的下一個角色，就是一個愉快的老頭。”
作為中國第一代企業(yè)家的代表，他提出的“貿(mào)工技”路線不僅將聯(lián)想從中國科學(xué)院下屬的一個院辦企業(yè)發(fā)展為今天橫跨PC、IT服務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)投資、房地產(chǎn)、并購?fù)顿Y等五大領(lǐng)域、年收入超過100億美元的投資控股集團(tuán)，還成為數(shù)以萬計(jì)的中國企業(yè)走向成功的大道——在一個由計(jì)劃轉(zhuǎn)向市場的特殊時期，這個主張先做貿(mào)易（以積累市場經(jīng)驗(yàn)和資金）再向技術(shù)等附加值高的環(huán)節(jié)提升的思路被證明為是企業(yè)生存壯大的最佳戰(zhàn)略選擇。
如果僅僅停留在這一步，或許聯(lián)想和柳傳志本人都已經(jīng)像很多曾經(jīng)風(fēng)光一時的企業(yè)和企業(yè)家一樣，成為一個歷史性的話語；更為嚴(yán)重的是，“貿(mào)工技”所形成的路徑依賴也可能因此成為一個阻礙中國企業(yè)持續(xù)做大、走向國際和自主創(chuàng)新的替罪羊。
但它和他都沒有。當(dāng)市場經(jīng)濟(jì)在中國初具雛形、各種規(guī)章制度日益完善，而與國際接軌的趨勢也不可阻擋時，柳傳志以驚人的自覺做出反應(yīng)：一方面果斷從曾經(jīng)創(chuàng)造輝煌的制造業(yè)一線撤退，把公司交給楊元慶等更有沖勁的年輕人，讓他們率領(lǐng)公司完成向國際化、技術(shù)研發(fā)等高附加值環(huán)節(jié)的轉(zhuǎn)型，一方面投身投資行業(yè)，利用自身的經(jīng)驗(yàn)和資源來培育新的機(jī)會。
也正是從這時起，作為第一代企業(yè)家代表的柳傳志開始向新一代企業(yè)家轉(zhuǎn)型——其特點(diǎn)是更加注重各種能夠讓實(shí)現(xiàn)企業(yè)基業(yè)長青的因素，比如技術(shù)研發(fā)、國際化、資本市場、人才激勵機(jī)制等等。
或許，這些正是“柳傳志”這三個字長盛不衰的秘密所在。而這一切正好應(yīng)了一個很時髦的詞：與時俱進(jìn)。從這種意義上看，柳傳志便首先是一位環(huán)境感知的大師，其次才是一位受到廣泛尊敬的企業(yè)家和投資家，他也不僅是一位代表過去的企業(yè)家，在他身上也體現(xiàn)著未來典型的企業(yè)家身上所應(yīng)具備的元素——盡管聯(lián)想集團(tuán)的國際化離最后的成功還需要克服一些困難，并且評價(jià)他作為一個投資家的成績現(xiàn)在也還為時過早。
對這樣一位企業(yè)家而言，由其自己對20多年商旅生涯進(jìn)行總結(jié)和反思所產(chǎn)生的精神財(cái)富的價(jià)值，最終可能要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過他領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)財(cái)富的價(jià)值。在同前匯豐控股主席龐約翰、前中國網(wǎng)通CEO田溯寧一道被全球最大的私人股本基金KKR（Kohlberg Kravis Roberts）聘為資深顧問的第二天，柳傳志接受了《中國企業(yè)家》的采訪。在這次采訪中，柳以他一貫的坦誠談到了其過去20多年的經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)、遺憾，商業(yè)理念與模式的變遷，國際化的體會，并對企業(yè)家“原罪”、時下最熱門的“企業(yè)社會責(zé)任”等等話題，發(fā)表了自己的觀點(diǎn)，此外，作為一個62歲的老人，他還談了一些他退休后的生活設(shè)想。下面就是他和《中國企業(yè)家》的主要對話內(nèi)容。
《中國企業(yè)家》：您這20多年的商海生涯主要經(jīng)驗(yàn)是什么？
柳傳志：我這些年一直都在做這樣的事，制定一個比較高的目標(biāo)，分成階段，每個階段又分成許多子目標(biāo)，然后一步一步腳踏實(shí)地把這些目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。（沉思片刻后）平常我的談話都圍繞這些：別把長跑當(dāng)短跑；要有理想而不理想化（要樹立遠(yuǎn)大的目標(biāo)，并且根據(jù)實(shí)際情況分成若干階段實(shí)現(xiàn)）；退出畫面看畫（牢牢記著根本目標(biāo)）；一眼看到底（也是要把目標(biāo)牢牢記住）；要把土夯實(shí)。具體怎么總結(jié)，你們幫我做吧。
《中國企業(yè)家》：那是什么動力引導(dǎo)您這些年前進(jìn)？
柳傳志：最初就是為了實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，（在中科院）憋得太久了，希望看自己能做得怎么樣，那時重管理權(quán)而輕所有權(quán)，后來中科院實(shí)行一“院”兩“制”，鼓勵高科技產(chǎn)業(yè)化，這又成為我的理想，再后來就想著要為民族爭光（1994、1995年），要打敗國外企業(yè)，分拆后從制造業(yè)到投資業(yè)，現(xiàn)在希望實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)報(bào)國的理想。
《中國企業(yè)家》：為了成功，期間有沒有和環(huán)境妥協(xié)過？今天回想，有無為這些妥協(xié)后悔？
柳傳志：成功需要妥協(xié)。在加入WTO之前，在把計(jì)劃經(jīng)濟(jì)部分轉(zhuǎn)向市場經(jīng)濟(jì)時，老的政策規(guī)章不適合生產(chǎn)力發(fā)展的要求，但它存在著，違法的事情本身有的時候就是符合形勢需要的，如果你完全按照它的規(guī)定，企業(yè)也就不能發(fā)展了。比如1987年的時候發(fā)獎金，當(dāng)時凡是獎金超過月工資的3倍，就交300%的稅，我們后來采取了“和稀泥”的做法，沒有交，要不然公司沒法發(fā)展（聲音漸漸大了起來），但后來還是被發(fā)現(xiàn)，被罰了9萬多，87年做的，88年被發(fā)現(xiàn)。我沒有感到什么慚愧的，因?yàn)闆]過幾年就變成所得稅了。
還有就是人民幣與外匯的關(guān)系：當(dāng)時規(guī)定是必須到換匯機(jī)關(guān)換，但國家不給，就形成了黑市，于是我們必須倒換，來進(jìn)口元器件，但是必須買，國內(nèi)沒有，必須到黑市換。我們?nèi)绻毁I走私的元器件就沒有，但當(dāng)時是買私等同于走私，（1991年前后）被發(fā)現(xiàn)了，被罰了300多萬元。但是心里覺得不公平。還有一次1987年，海淀物價(jià)局，說我們漢卡定價(jià)過高， 要罰我們100萬，當(dāng)時的100萬和90年100萬不是一個概念。后來我們再三解釋，后來請來請?jiān)豪镱I(lǐng)導(dǎo)出來協(xié)調(diào)，還是被罰了40萬，當(dāng)時我的其他同事氣不過，一定要召開新聞發(fā)布會，把這個事情公開，被我攔住了。沒有是么不講理不講理，我現(xiàn)在對這個事情還耿耿于懷，它不抓四通，科海，等，因?yàn)樗耐ㄊ撬麄兊挠H兒子，后來胡昭廣（前北京控股董事長）辦開發(fā)區(qū)后，就一視同仁了。要是理想化，你就要講理，告狀，最后企業(yè)就不用干了。他采取的是元器件價(jià)格乘以兩倍或三倍，但對人本身的創(chuàng)造卻不考慮，包括企業(yè)家的作用。這個妥協(xié)很成功，我的行為不要太出格，不為個人謀利益，而是為了企業(yè)。
還有一個妥協(xié)是當(dāng)時辦香港聯(lián)想時，我們跟投資者有妥協(xié)，后來公司做大了，我們的話語權(quán)大了，也就把公司買回來了。
歸根結(jié)底是要牢記大目標(biāo)，把企業(yè)辦起來，到達(dá)目標(biāo)的途徑可以有不同。我的妥協(xié)總體還是成功的。多數(shù)的企業(yè)家垮是不適應(yīng)大形勢，環(huán)境變了不適應(yīng)環(huán)境變化，比如最近匯率變了，再是行業(yè)變了，比如膠卷。華錄也是受到DVD沖擊，四通打字機(jī)，再是競爭對手，比如大的國外競爭者進(jìn)入。應(yīng)變能力不夠表現(xiàn)在一是制定不出正確的戰(zhàn)略，二是沒有很好執(zhí)行。
《中國企業(yè)家》：這種妥協(xié)在后來很多被作為企業(yè)家的“原罪”而加以清算，您如何看待這個問題？
柳傳志：的確有很多企業(yè)曾經(jīng)利用當(dāng)時的形勢發(fā)了一把，但也有一些把錢存下來，洗手不干了，現(xiàn)在又找到了新的正當(dāng)?shù)臋C(jī)會，有的花掉了，或者用在不正當(dāng)?shù)牡胤�。我還記得1992年前后，聯(lián)想搞廣東惠陽工業(yè)園，當(dāng)時正是賣地高潮，當(dāng)時很多的房地產(chǎn)開發(fā)商大發(fā)了一筆，但今天只有極個別還活著。
我建議國家不要再去找第一桶金的問題了，現(xiàn)在還在說“原罪”是不合理的。像聯(lián)想這樣完全憑著自己的知識去發(fā)展到今天的少之又少，都要走我們一樣的路，那企業(yè)別做了，況且即便是我們也有妥協(xié)的時候，也有不干凈的時候，要追究起來那沒有企業(yè)是好的了，所以不應(yīng)該再去追究第一桶金是怎么來的，而是看它把這些錢用到了是么地方，要追究也應(yīng)該有個時間點(diǎn)。
《中國企業(yè)家》：您覺得這個時間點(diǎn)定在何時比較合理？
柳傳志：我覺得準(zhǔn)備加入WTO前后是個時間點(diǎn)（把計(jì)劃經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向市場經(jīng)濟(jì)比較走入正軌的時間，也就是97、98年，當(dāng)時是中國決定要加入WTO前后），之前的全部清零了就是。
《中國企業(yè)家》：“貿(mào)工技”在聯(lián)想在早期發(fā)展中起到了重要的作用，現(xiàn)在您是如何理解這一路線的？
柳傳志：它在當(dāng)時的階段非常重要，指的是一個科研企業(yè)，它自己有科研的底子，但并不是從一開始就從科研入手，它還是要從貿(mào)易入手，因?yàn)樗鼪]有資金，對市場也沒有什么概念，只得先做點(diǎn)倒買倒賣的事情；現(xiàn)在市場成為一種常識，也有了風(fēng)險(xiǎn)投資公司提供資金，另外有專門的職業(yè)經(jīng)理人來幫助科研工作者管理，因此可以一步直接進(jìn)入主題——現(xiàn)在我是通過投資在做技工貿(mào)。
《中國企業(yè)家》：您什么時候會完全退下來？還是會像王永慶一樣一直干下去？
柳傳志：我總是要一步步退下。我的理想是把聯(lián)想辦成一家沒有家族的家族企業(yè)。家族企業(yè)有很多不好，但好的大于不好的，它的事業(yè)有人繼承，國外的經(jīng)理人制度在事業(yè)心上不如家族企業(yè)，但家族企業(yè)不好的地方是任人惟親。我希望結(jié)合它們兩點(diǎn)，讓接班人把它當(dāng)事業(yè)來接�，F(xiàn)在的5個年輕人都認(rèn)為聯(lián)想是個事業(yè)，接下來是如何從架構(gòu)和規(guī)則制度上去激勵他們。
我現(xiàn)在還不能退，還沒有完全實(shí)現(xiàn)這點(diǎn)，后面還有動作，比如法人治理結(jié)構(gòu)，股權(quán)關(guān)系，我現(xiàn)在在這個公司里有2%點(diǎn)幾，楊和郭有一點(diǎn)，但其他人還沒有，我希望要四五年實(shí)現(xiàn)。
但我絕對不會學(xué)王永慶先生。我曾經(jīng)說過，如果聯(lián)想需要我我也需要聯(lián)想時，我會繼續(xù)做，但當(dāng)只有我需要聯(lián)想而聯(lián)想不需要我時，或者別人比我做得更好時，我會退下。
《中國企業(yè)家》：對接班人固然可以要求事業(yè)心，但在今天職業(yè)化和國際化的環(huán)境下，如何還能要求員工也具備事業(yè)心呢？比如我們采訪現(xiàn)在Thinkpad的經(jīng)理人時，他們還覺得工作只是工作，上升不到事業(yè)的高度。
柳傳志：這的確是個問題，我也沒有想出辦法。當(dāng)一個企業(yè)的文化成為一個跨國公司的文化時如何去解決，我也沒想好，控股和其他公司可以把產(chǎn)業(yè)報(bào)國當(dāng)作理想，但聯(lián)想集團(tuán)如何去做，還沒想好，但在聯(lián)想控股必須是鐵打的營盤，在聯(lián)想，這些人他們一個階段可以把你作為一個實(shí)現(xiàn)自己的陣地，但你要把他們完全扭成跟你一樣，是不現(xiàn)實(shí)的。如果也要變成這樣，聯(lián)想是不是就變成一個二三十年的公司？聯(lián)想集團(tuán)目前的問題是，先要把這個公司做好，但未來能不能成為中國企業(yè)國際化的榜樣，還必須看中國人在里面是不是起關(guān)鍵性的作用。
《中國企業(yè)家》：現(xiàn)在社會責(zé)任已經(jīng)成為一個熱門話題，您個人對什么樣的企業(yè)是好企業(yè)是如何看的？
柳傳志：我有兩重標(biāo)準(zhǔn)，一是能否做大，二是能否做長。不要環(huán)境一變就不行了，而環(huán)境的變化是必然的，你如何提前把問題看清楚，然后反應(yīng)，這還是要像我說的，要有一個好的管理班子，三要素，預(yù)測到什么時候冬天會來，并提前準(zhǔn)備棉襖，加固房子，即便有偶然發(fā)生，也能很快變通。像聯(lián)想集團(tuán)，在國內(nèi)市場還在成長時就走出去，聯(lián)想控股在聯(lián)想集團(tuán)等IT業(yè)務(wù)還不錯時就已經(jīng)開始投資新的產(chǎn)業(yè)，都是這個道理。
從社會責(zé)任上講，我覺得企業(yè)根本的社會責(zé)任還是提供好的產(chǎn)品，認(rèn)真交稅，把客戶服務(wù)好，公益只是一種社會潤滑劑，主要責(zé)任還在政府，需要與經(jīng)濟(jì)改革配套的社會和政治改革，不能把社會責(zé)任上升為主要的企業(yè)責(zé)任。
最近一兩年有一些觀點(diǎn)出現(xiàn)，比如不分青紅皂白的談兩極分化，企業(yè)家致富和有些人不法的賺錢是兩個概念，企業(yè)家每賺一分錢，相當(dāng)于為社會賺10塊錢，他需要交稅，還解決就業(yè)，按道理這應(yīng)該是受到鼓勵的，真正解決問題的是，釋放生產(chǎn)力。當(dāng)前各種問題攪在一起，說不清楚。不能把希望全部放在企業(yè)家多做善事，中國的稅收已經(jīng)很高，每年GDP十四、五萬億，稅收三四萬億，哪個企業(yè)的收入與利潤比例有這么大？希望國家用好稅，做好社會改革。中國的很多稅都用在了給金融系統(tǒng)補(bǔ)窟窿，還有大量的公務(wù)員需要養(yǎng)。當(dāng)然，我覺得企業(yè)家做一些善事也是應(yīng)該的。
《中國企業(yè)家》：您覺得您和楊元慶等年輕人之間有哪些不一樣的？在過去的一年中，你和現(xiàn)在的聯(lián)想集團(tuán)的做事方式上是否發(fā)生沖突？
柳傳志：很多年前我、元慶和王曉巖去聽一堂課，主題是業(yè)務(wù)與人的關(guān)系，在回答一些問題時我發(fā)現(xiàn)他們我和我不一樣，比如要到達(dá)墻的那一面，他們是堅(jiān)決主張鉆墻的，直接達(dá)到目標(biāo)，我就要平衡，因?yàn)閴σ彩俏业�，我會先看看有沒有門，即便沒有，也要分情況權(quán)衡得失，可見他們相對把事情看得更重一些。但這些年他變了很多，2004年領(lǐng)導(dǎo)的變革很成功，現(xiàn)在要和不同文化背景的人合作。今天誰也怨不著，他們當(dāng)時都是最主要主張收購的，所以現(xiàn)在的煎熬必須認(rèn)了。
沖突肯定有。比如聯(lián)想非常強(qiáng)調(diào)務(wù)實(shí)，老聯(lián)想的員工在接受一個任務(wù)時，會認(rèn)真談清楚邊界條件，真做不到時，沒話可說，但在制定一個目標(biāo)時非常慎重；而一些國外的員工，不管什么任務(wù)先答應(yīng)，完不成時再改任務(wù)，有時要改兩三次，而這種做法在國外也被認(rèn)為很正常。
《中國企業(yè)家》：您感覺楊元慶在過去兩年發(fā)生了什么變化？他主要做了些什么事情？
元慶本身是一個非常強(qiáng)調(diào)實(shí)戰(zhàn)的人，現(xiàn)在CEO非常支持他去做事。他們原則上董事長管整體戰(zhàn)略，CEO管執(zhí)行，但由于他們關(guān)系很好了，現(xiàn)在CEO也支持他下去管理一些具體的事情。聯(lián)想今年很成功的就是把中國的銷售模式在德國試點(diǎn)非常成功，接下來還打算把這個成功經(jīng)驗(yàn)推廣到歐洲和美國，元慶親自督陣，CEO也很自豪，到處說元慶做得很好。這個新CEO胸懷很寬廣。CEO也對戰(zhàn)略方面也表示意見。但有沖突時，最后由各自的權(quán)責(zé)范圍解決。
他們定了四個戰(zhàn)略：一是解決供應(yīng)鏈問題，原來IT系統(tǒng)支持不到位，二是銷售模式，原來IBM只會銷售大客戶，三是臺式機(jī)，原來IBM只把它當(dāng)成搭售，虧損很大，四是品牌建設(shè)。前三條現(xiàn)在很著急，二、三條現(xiàn)在已經(jīng)取得了很大的進(jìn)展，主要是中國團(tuán)隊(duì)在中間發(fā)揮了作用，元慶去德國不是他的偏愛，而是這些是他的主要工作，需要他。過去一年他主要在把班子的領(lǐng)導(dǎo)核心建立起來，以他和阿為核心，更換原來的CEO，這是一個高難度的動作，但外面和內(nèi)面都沒有發(fā)生很大的動蕩，尤其是一個混編式企業(yè)，難度更大，其次是和CEO一起制定了重點(diǎn)戰(zhàn)略，且具有可操作性，三是中國團(tuán)隊(duì)在中間發(fā)揮越來越重要的作用。
《中國企業(yè)家》：有些前聯(lián)想集團(tuán)的高管，為了聯(lián)想的事業(yè)打拼多年。在聯(lián)想集團(tuán)國際化之后，他們的位置被一些海外經(jīng)理人所取代。你怎么解決他們的問題？這對聯(lián)想有何影響？
柳傳志：新聯(lián)想集團(tuán)的高管不能用原來的，必須用國際化的，他們的確是因事業(yè)而來，但現(xiàn)在因?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展需要調(diào)整他們，得給他們一個好的降落傘，他們做了貢獻(xiàn)和犧牲。新的班子必須有新的要求，不能完全要求他們按事業(yè)去做。降落傘主要是物質(zhì)的。我主要是把這個概念在董事會上表達(dá)清楚，中國聯(lián)想人進(jìn)入國際，凡是做出犧牲的，必須做出考慮。他們是一個很規(guī)范的結(jié)構(gòu)，薪酬委員會是由GA（投資聯(lián)想的兩大國際PE基金之一）的一個人在負(fù)責(zé)，我只能提，說多了不合適。
亞洲公司國際化成功的，大多都是本地人占主導(dǎo)。但我們認(rèn)為企業(yè)利益是第一位的，再次才是如何成為大股東，要不自己做不更好，但本來就是自己做不好才請人家來的。元慶就能以非常大度的態(tài)度和新CEO合作。
國際化首先是把業(yè)績做好，該吃虧就吃虧。但有些人可能沒有想通。我親身經(jīng)歷的是三星收購美國的AST，聯(lián)想是AST最大的代理商，它在中國比當(dāng)時的康柏都做得好，聯(lián)想決定它的成敗，南韓人大搖大擺來，根本不把美國人放在眼里，最后人都走了，什么都沒有留下。
《中國企業(yè)家》：請列舉您過去20多年所做的最主要的三件事。
柳傳志：一是解決在與國外企業(yè)競爭中占了上風(fēng)，在國內(nèi)PC業(yè)中保留了中國企業(yè)，二是總結(jié)了一些管理理念，培養(yǎng)了年輕人對這些理念的認(rèn)同，接班也很順利，三是股份制改造。
《中國企業(yè)家》：您最大的遺憾是什么？
柳傳志：我在大學(xué)時學(xué)的是俄語，不是英語，這是個大問題，不然的話，我還可以插上飛翔的翅膀，這弄得在很多時候有點(diǎn)勁沒處使的感覺。
《中國企業(yè)家》：最深刻的教訓(xùn)呢？
柳傳志：我在辦分公司時是有教訓(xùn)的，最初辦分公司時，文化沒成型，財(cái)務(wù)制度沒健全，一些年輕人進(jìn)來后抱成團(tuán)，最后出了事。所以后來我非常強(qiáng)調(diào)管理三要素，注重企業(yè)基礎(chǔ)管理。
《中國企業(yè)家》：最后您能描述一下這些年您的角色的變化嗎？
柳傳志：最初是科研人員，后來是企業(yè)工作者，現(xiàn)在是投資工作者，接下來我希望自己的角色是一個愉快的老頭（笑，調(diào)整姿勢）。
《中國企業(yè)家》：能具體描述一下5年后您理想的日常生活嗎？
柳傳志：我可以去他們（指了指一旁的聯(lián)想公關(guān)人員）家里做客。另外，現(xiàn)在我在學(xué)打高爾夫，雖然打得不怎么樣，但五年后沒準(zhǔn)就打得不錯，這樣進(jìn)步是一種快樂，打得很好也是一種快樂。還有我對中國畫一直也是搞不懂，因此我想學(xué)一學(xué)如何欣賞中國畫，可以有人能系統(tǒng)給我講一講。休閑型的旅游也不錯，躺在三亞的海邊，游泳，看書。那時可能兒子的兒子就已經(jīng)很大了，和他們玩也是樂趣。我覺得有意思的事情很多，只不過現(xiàn)在精力還顧不過來。我說這話是真心話。
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