高德康：我比較欽佩卡洛斯·戈恩，日產雷諾汽車的老總。他做事干干凈凈，思路清楚，決策簡單，最后執行到底。六年前公司簡直是病入膏肓，行將倒閉。他在這個時候告訴員工三件事情：第一件，日產的前途在哪里？會有一個輝煌的未來，而不是行將倒閉；第二，汽車行業競爭的鑰匙在哪里？就是產品。你應該提供給消費者最優質的產品；第三，大伙齊心努力的一點在哪里？控制成本。
戈恩告訴全球的人們，我做了這三件事情。而他是真做。我覺得這就是一種經營的境界，沒有那么復雜。
記者：企業越做越大的過程中，你覺得一定要一以貫之下來的東西是什么？
高德康：就說永遠要去思考的主題吧：第一，企業未來的方向在哪里，這是一個企業舵手永遠要時刻思考的第一件事情；第二，最核心的團隊成員時時刻刻要去關注，我時時刻刻都在思考我的幾個核心的團隊成員，他們很優秀嗎？他們愿意為企業全力以赴嗎？他們現在的主要問題在哪里？我要以怎樣的一種方式去引導他們？我要為他們做些什么？讓他們可以放下包袱、開動機器，全力以赴。就是方向的掌握和核心團隊的掌握。
記者：靠什么去掌舵？
高德康：關鍵是知己知彼。“己”就是對企業自身的了解：我們企業到底是怎樣一個形態？正行進在哪里？競爭力體現在哪個方面？我們的薄弱處在哪里？我們接下來應該怎么做？這個一定要很清楚，如果你企業自身都搞不清楚，那么你肯定是一個盲目的領導者。
第二，對整個國家經濟大事以及行業走勢的了解。國家經濟在倡導什么、反對什么？走向哪里？結合自身行業考慮未來的方向在哪里。就是說洞察客觀環境，了解自身情況。
記者：從德意本身來說，從企業文化到它的技術，到核心競爭力，有哪些關鍵的詞匯？
高德康：這個我們概括得很清楚，我們目前的競爭力在于三方面：第一我們的產品，這種競爭力會是所向披靡的。
第二，隊伍。我們這個隊伍淘汰率很高。今年上半年光是一線的36個銷售經理，就換了14個。是非常主動地在切換，能者上庸者下。這樣大幅度的更換，對企業的發展一絲一毫都沒有影響。這表明系統已經運做得很成熟健康了，不會因為任何一個人的變化而導致體系的紊亂。
如何進行員工培訓？
記者：1999年，你開始給員工作那種非常系統細密的培訓，那基本上夯實了德意的基礎，講講那段經歷吧。
高德康：那是徹底的惡補。之前對人員的培訓不多，更多的是言傳身教。當我們大批量地從社會上招人，一年居然需要招三百多個一線人員的時候，就必須進行成批的克隆，培訓成為必然。
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