無論從哪個角度看，潘剛都擺脫不了他所處時代的中國特色；而到目前為止，這類人的成長軌跡猶如他們企業的成長一樣：光鮮卻充滿曲折。這里面既有大起大落，也有分分合合，現在的問題是，他們能把企業帶到哪里？
這是一個在中國最大乳品企業已經做了五年總裁、三年董事長、年僅37歲的“年輕人”。他眉宇間有幾分聯想楊元慶的貌相，但我們更愿意把他與長虹趙勇放到一起：伴隨經歷劇烈變革的國有企業一起成長，并從問題前任那里接過教鞭。盡管潘剛說“長虹的震動可能在意料之中，而伊利是突然一下子被置于死地”，但他們的成長經歷無疑都具有“中國特色”，這種特色甚至可以說是空前絕后的。所以，年輕對于“潘剛們”來說既是雄厚的資本，也是稍縱即逝的經歷。與眾不同的是，潘剛對于大型企業二次創業問題的接套可能更具有風向標意義：他不需要像趙勇那樣在一個漸顯夕陽之勢的行業里困斗，也沒有像楊元慶那樣通過國際化來定位自己的新空間——伊利依然身處一個朝陽行業，這顯然是一個時勢造英雄的大好時機。
如果把現在的中國商業力量看作一個“啞鈴式結構”，那聯想和長虹無疑是位于兩端的代表：前者不斷填充自己生存的新空間，而后者則在繼續清理舊空間里的遺留物。伊利的角色當然位于這個啞鈴的中間：它還沒到拓寬海外生存空間的關鍵時刻，也迅速完成了對遺留問題的清理，換句話說，它似乎已經步入并適應了自己的軌道。
“娜拉走后怎么辦？”
這正是潘剛需要回答的。當然，問題的答案在于他是怎么做的。
6月22日，國際品牌評估機構“世界品牌實驗室”公布了“2007年中國500最具價值品牌”的評選結果。數據顯示，在乳品行業內，伊利集團的品牌價值年內大幅增長15億元，從去年的152.36億元飚升至167.29億元；第2名蒙牛乳業的品牌價值由去年的88.54億元略漲至90.13億元，二者品牌價值的差距進一步拉大。事實上，這僅僅是二者在過去幾年較量過程中的一個最新戰場。
2005年11月16日，伊利正式成為北京2008年奧運會乳制品贊助商，自此，奧運帶給伊利的便不僅僅是商機，更多提升的是企業的一種“隱性價值”。對于這樣的“借力”說法，潘剛毫不避諱，“伊利在取得北京奧運會贊助商資格后，奧運營銷開展得一直不錯，對品牌提升和銷售拉動都有促進。”伊利股份的2006年年報顯示，公司的主營業務收入為163.39億，較去年同期增長34.2%，這樣的增長速度在乳品行業是少見的。作為唯一一家乳品行業的奧運贊助商，奧運所蘊涵的能量將隨著2008年的臨近得到更大的釋放。
兩年過后，潘剛已經不再避諱那場與蒙牛的“奧運賽”，但毫無疑問，如今潘剛名片上“北京2008奧運會贊助商”的稱謂足以說明了那場比賽的勝負。
從小長在教育世家的潘剛不僅比別人要接受更多的文化知識學習，還要不斷接受道德熏陶，比如說“責任”，這是潘剛在采訪過程中反復提及的一個詞。他自己也承認，這與父母的言傳身教有關。一個細節是，潘剛的祖父很早就喪偶，而后又娶了一位妻子，以便照顧潘剛的父親。但祖父不久就因病去世，留下了潘剛的父親以及一個“后媽”。后來這位后媽再次改嫁，再后來又遭遇喪偶。而正是在這位老人孤單無助時，已經成家立業的潘剛父親毅然把老人接到自己家里，當作親生母親一樣贍養起來。這個故事現在幾乎已經成了整個縣城進行家庭教育的最受歡迎的版本。
后來有人分析，潘剛之所以能夠在人生的幾次關鍵時期做出明智的選擇，與其家族遺傳下來的這種勇于承擔責任的秉賦不無關系。多少年來，“愛廠如家”的中國式企業文化滲透于大大小小的國營企業，與潘剛精神氣質頗為投合的是，他從大學畢業就進入了這種“家庭式”企業，潘剛之所以成為潘剛，也就有了現實可能。事實上，此時潘剛所面對的選擇已經絕非是“承擔責任”抑或“同流合污”那么簡單了：作為一個從小接受全方位“規矩教育”的教工子弟，恐怕最不能容忍的就是那些“不按規矩辦事”的人和事。所以，身在上市公司的潘剛在人生的最重要時刻選擇了“規矩”和“規范”。
“準確地說，我們是一家純粹的內資上市企業，”潘剛說平常他對外界解釋最多的就是伊利的企業性質。
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