第五章：“廉價”輕騎兵
本章導(dǎo)讀：在中國航空界，這是一支前所未有的輕騎兵部隊，他們高擎“春秋”大旗，右握廉價之矛，左執(zhí)低成本之盾，所及之處必是商戰(zhàn)激烈的硝煙。但他們從不畏懼，而是快馬加鞭地向中國最廣闊的平民航空市場堅決地挺進(jìn)！
經(jīng)過了股份制改造的春秋，煥發(fā)出了向上發(fā)展的力量。縱觀歐美市場，王正華發(fā)現(xiàn)：旅行社向上的發(fā)展路徑有三條:普遍流行的高端展會旅游之路、美國運通的金融之路和德國途易的航空之路。結(jié)合中國國情，王正華判定航空之路最為可行。
實際上，交通費用在旅游成本中占了50%～70%的重頭比例，對此許多旅行社無能為力，使得旅游產(chǎn)品的價格空間有限。如果能成立一家航空公司，就能夠?qū)⒙糜萎a(chǎn)業(yè)鏈上的交通環(huán)節(jié)牢牢抓在手中。
王正華隨即率隊出國考察了許多歐美的航空公司，其中以“廉價航空”聞名于世的美國西南航空進(jìn)入了他的視野：一方面，中國地廣人多，對航空交通的需求很大，只是機票價格較高，屏蔽了很大一部分的市場需求，廉價航空在中國必然大有可為。另一方面，廉價航空不但可以使春秋的旅游產(chǎn)品具有巨大的價格優(yōu)勢，而且還可提升春秋旅游的品牌形象。而春秋旅游每年包機3000架次、客座率99％的驚人數(shù)據(jù)，也能降低春秋航空的運營風(fēng)險。
一個整合產(chǎn)業(yè)鏈上下游、極具互補性和聯(lián)動效應(yīng)的“旅游+航空”大圖景，在王正華的腦海中浮現(xiàn)了出來。
2003年年末，電信、民航和鐵路等壟斷行業(yè)向民營企業(yè)敞開了大門。緊接著，2004年1月，在國務(wù)院的新聞發(fā)布會上，時任民航總局局長楊元元說道：“關(guān)于低成本航空公司在中國怎么實現(xiàn)，大家還有不少議論。但目前在中國有一些民營企業(yè)和大型旅行社，已經(jīng)向民航總局提出關(guān)于低成本航空的申請，民航總局準(zhǔn)備同意他們開始籌備。”
聽到這里，王正華激動得心都快蹦出來了。他知道，楊元元局長提到的大型旅行社就是春秋！興奮之中，他仿佛已經(jīng)看到：在春秋的大旗下，刀槍如林，萬馬嘶鳴，一支精銳的廉價輕騎兵部隊，只待他一聲號令，便如洪水般沖向國內(nèi)航空市場。
2004年5月，春秋航空公司成立，王正華大膽地喊出了“廉價航空”的口號，轟動了中國航空業(yè)。韓亞航空中國部的總經(jīng)理告誡王正華：要做好連虧7～10年的準(zhǔn)備。韓亞航空只有大韓航空一個對手，都苦苦熬了9年才盈利。而春秋卻要面臨如狼似虎的東航、上航等巨頭。
3架A320、8000萬元注冊資本，王正華沒有思前顧后、考慮太多，而是無所畏懼地果斷出擊。299元、199元、99元，甚至1元，春秋航空的廉價之矛直刺對手的軟肋，這些前所未有的低價，如同一顆顆重磅炸彈，對中國航空市場進(jìn)行著地毯式轟炸。
低廉的票價立刻吸引住了大家的眼球，但也引來了不少爭議。2006年12月底，春秋航空被曝出，因在上海—濟(jì)南航線推出1元機票，濟(jì)南市物價局向春秋開出15萬元罰單。
王正華并不驚慌，“我們要給政府改革、改變價格的時間，而不是硬要在山東的事件上斷個是非。”他一邊向民航總局和發(fā)改委做匯報，一邊與濟(jì)南市物價局溝通解釋，最終得到了相關(guān)部門的理解，化解了這場危機。而春秋航空則借此成為了全國媒體“鎂光燈”的焦點，更多的消費者認(rèn)識了這家敢于推出“一元機票”的民營航空公司。
臨回上海時，山東物價局的同志打趣地對王正華說：“這次你要謝謝我們，免費為春秋做了一次極具轟動性的廣告。”
一度高高在上的對手們再也坐不住了，紛紛起來指責(zé)王正華是價格屠夫，低成本運作實為低于成本運作，廉價航空就是惡性競爭。
處于風(fēng)口浪尖、被對手口誅筆伐的王正華毫不客氣地予以反擊：“正是因為票價高，很多平民百姓都望塵莫及，讓更多的人能夠坐上飛機，這才是平民大眾的航空、民生的航空。我要做的，就是‘人人都能飛’！”
第六章：低成本之盾
本章導(dǎo)讀：利潤等于收益減成本。當(dāng)廉價降低了收益，唯有降低成本才能保證利潤。廉價之矛雖銳利無比、摧城拔寨，但強大的對手們反撲得更為猛烈。王正華毫無畏懼地舉起了低成本之盾，其固，若金湯。
開航八個月，盈利1000萬元；2006財年，盈利3000萬元；2007年財年，盈利8000萬元。春秋航空的神奇速度，不僅讓韓亞航空中國部的總經(jīng)理大跌眼鏡，就連漢莎航空、美國聯(lián)邦航空和新加坡航空等國際航空巨頭都認(rèn)為是天方夜譚。
廉價輕騎兵的馬蹄真有如此之快？這個謎團(tuán)只有在春秋航空的客機上，才能被完全解開。
乘坐春秋航空的飛機，是一種非常特別的體驗。
辦理登機牌的工作人員會觀察旅客的行李，重量超過10千克或體積超過0.044立方米的，必須付費托運。走進(jìn)春秋客機的機艙，旅客們會發(fā)現(xiàn)兩名空姐加兩名空少的空乘組合，這種組合不僅能做好服務(wù)，還兼任了安全員，節(jié)省了人力成本。
飛行期間，春秋航空除了一瓶350毫升的礦泉水，不提供其他的免費餐飲，由此免除了客機上的廚房設(shè)備，減輕了載荷，還為空乘們騰出了時間，以施展另一項才能。
在春秋航空的第一堂空乘培訓(xùn)課上，王正華告訴空姐空少們：要把自己磨練成為一流的推銷大師！在他看來，兩三個小時的飛行對于旅客是乏味的，但這正是最容易集中吸引旅客注意力的時候，也就是向他們推銷產(chǎn)品的黃金(207,2.34,1.15%)時間！
春秋航空的空乘除了向旅客兜售諸如薯片、餅干之類的零食，還推銷飛機模型、空姐絲巾、運動水壺和數(shù)碼產(chǎn)品等商品。
“六一節(jié)馬上到了，買一架飛機模型送給家里的小朋友，一定會讓他們開心。”
“春秋航空是唯一出售空姐絲巾的航空公司。一條漂亮大方的空姐絲巾，絕對是在座的男士們送給心上人的絕佳禮物。”
這樣直抵心窩的推銷，使旅客們很難捂住自己的錢包，這便成了春秋航空一條獨辟的收入來源。“將來我們甚至可以賣汽車、賣房子，”一個空中商城的大構(gòu)想已經(jīng)在王正華的腦海里醞釀。
針對春秋航空的差異化服務(wù)，有對手嘲笑道：目前國內(nèi)航空公司的剛性成本占80%，可控成本只占20%，而春秋航空的差異化服務(wù)只能讓可控成本降低4％～5％，這對于真正意義上的低成本運營無異于杯水車薪。
王正華自有錦囊妙計——“兩高、兩低、兩單”的策略。
“兩高”是指高客座率和高飛機利用率。其他航空公司機票貴，即使平均客座率只有60%～70％，還是可以保持盈利。春秋航空雖然票價低，但平均客座率高達(dá)95%，而且客機每天比其他航空公司的多飛兩個小時，從而降低了單位飛行時間內(nèi)的飛機租賃成本，最后算下來，春秋航空也能賺錢。
“兩單”是指單一機型和單一艙位。春秋的客機型號全部采用A320，以減少因為不同機型帶來的額外的地面設(shè)施、維修和飛行員培訓(xùn)費用。春秋的客機上取消了頭等艙，統(tǒng)一為經(jīng)濟(jì)艙，座位數(shù)由原來的160座提高到180座。
“兩低”是指低營銷費用和低管理費用。國內(nèi)幾乎所有的航空公司都離不開中航信覆蓋全國300多個城市、全球50余個城市的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，每年要向其繳納高昂的費用。在民航總局的鼓勵下，王正華決心打破中航信的壟斷。他的底氣來自于春秋國旅那張遍及全國的大網(wǎng)，密布于全國的這些網(wǎng)點同時可以兼作航空售票點，為春秋開發(fā)自己的航空票務(wù)系統(tǒng)奠定了堅實的基礎(chǔ)，僅此就省下了上億元的票務(wù)代理費。
每一處擰干成本的細(xì)節(jié)澆注在一起，便鑄成了一面固若金湯的低成本之盾，將強勢對手的瘋狂反撲死死擋下，也為廉價之矛的攻擊注入了強大的力量。王正華的廉價輕騎兵從此“市場得意馬蹄輕”。 本新聞共 4頁,當(dāng)前在第 3頁 1 2 3 4
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