說起肯德基，大多數人的第一印象是烹雞專家和那個留著山羊胡子、和藹可親的山德士上校。正是山德士上校和他獨特的炸雞配方，才有了肯德基，才有了漂洋過海來到中國落地生根的肯德基。
中國有句老話叫“入鄉隨俗”，身為洋品牌的肯德基顯然深得要領，并將其運用得很徹底。1987年，肯德基落戶中國，在北京前門安下了家，從此踏上了他“立足中國、融入生活”的征程，一做就是20年。縱觀肯德基在中國的這些年，他的成長和變化有目共睹，為中國而改變，全力打造“新快餐”�；窝坶g，21個年頭過去了，中國大江南北450多個城市的消費者可以在自己的家門口品嘗到肯德基，生活有滋有味。也難怪肯德基的當家人蘇敬軾總裁說，“中國肯德基是中國人的肯德基”。
從“傳統洋快餐”到“新快餐”的身份轉變
“美味安全、高質快捷；營養均衡、健康生活；立足中國，創新無限。”短短的24字囊括了新快餐的全部內涵�！懊牢栋踩�， 高質快捷” 清晰地描述了傳統洋快餐的特征；“營養均衡、健康生活；立足中國，創新無限”又重點展示了中國肯德基致力打造的目標和方向，這也是肯德基在中國本土化政策的具體體現。
今年是中國改革開放30周年，肯德基于1987年來到中國，可以說肯德基趕上了好時光，無論投資環境，還是消費者認知。中國肯德基花了17年時間將全國的餐廳數量開到了1000家，這里面不乏苦練內功、了解國情、知己知彼、積蓄能量………。其后3年迅速發力，到2007年10月，肯德基在素有“天府美譽”的成都開出了第2000家餐廳，而這一數字隨著時光的推移每天都在更新中。應該說中國肯德基的不斷發展、突破和創新，始終與中國的快速發展緊密相聯。
餐廳網絡不斷做大，是為了最大可能地方便消費者，但這僅是做好內功的一個部分。餐飲企業就是賣食物的，沒有好吃的產品，談其他都是零。作為烹雞專家的肯德基，當家產品自然以雞肉為主打，有大家熟知的吮指原味雞、香辣雞翅、香辣雞腿堡等，但僅僅抱著這些看家產品、坐吃老本是不現實的，還要不斷為消費者提供更多的選擇。特別是中國有著淵源流長的飲食文化，既然是“立足中國、融入生活”，研發適合中國老百姓口味的產品是不二的選擇。顯然中國肯德基具有這種前瞻性的策略。90年代中期，就成立了自己的產品研發團隊，至今已發展到100多人的規模。1987年，北京前門肯德基餐廳只能買到8種產品，現在到餐廳至少有超過50個產品的選擇。其間的長短期新品百余款，近幾年，平均每年以推出20多種的新品速度服務著廣大中國消費者。這其中包括深受消費者喜愛的老北京雞肉卷、新奧爾良烤翅、四季鮮蔬、早餐粥、蛋撻、安心油條等。產品線的關鍵改變在于，增加了蔬果類產品，烹飪方式多元化等等。
在不斷研發新產品的同時，肯德基還在2000年成立了食品健康咨詢委員會，由業內食品、營養專家組成，定時召開會議，為肯德基把脈，對產品研發方向提供建議，為普及飲食健康、營養常識提供指導。
僅有豐富的產品線還遠遠不夠。消費者如果沒有一個正確的飲食理念引導，那是治標不治本的做法�？系禄钪獌H僅依靠一家企業的力量非常有限，但還是愿盡綿薄之力做些對社會有益的事情。2004年、2005年，肯德基先后發布了《中國肯德基食品健康政策白皮書》的第一版和第二版，對肯德基倡導的“營養均衡、健康生活”食品健康政策做了清晰闡述。同步，肯德基充分利用全國超過2100家的餐廳網絡，通過流動課堂、歡樂大本營、餐盤墊紙、宣傳單頁等形式向廣大消費者宣導食品、衛生、營養、健康、運動等常識，引導消費者建立正確的飲食、生活習慣。多年來，累計發放的宣傳資料超過11億份。
做了這些工作后，肯德基沒有止步。2007年設立了“中國肯德基餐飲健康基金”，主要用于資助與餐飲食品、營養健康、城市居民三者都相關的科學研究以及宣傳教育項目，并定期召開“餐飲食品與平衡膳食”研討會，同時發布《中國城市餐飲食品營養健康年度報告》。其主要意圖就是通過推動飲食健康、提倡平衡膳食當作是自己不容辭的社會責任，并在產品開發、普及教育、推動運動等方面做了踏踏實實的努力。而此次“餐飲健康基金”的建立，將進一步推動“平衡膳食”在中國的發展。
肯德基提出“營養均衡、健康生活”的食品健康政策，在做了以上種種工作之外，還一直在考量怎樣將它落到實處。培養良好的生活習慣，不是一朝一夕的事情，經過深思熟慮后，肯德基提出了“天天運動，健康一生，讓我們動起來”的口號，并搭建平臺，肯德基全國青少年三人籃球冠軍挑戰賽、肯德基全國青少年校園青春健身操大賽就是在這種環境下誕生的賽事。
肯德基三人籃球賽在創立之初曾受到公司內外的質疑：作為一個炸雞專家憑什么、為什么要做籃球賽？只是個冠名？還是大家都在做三人籃球賽，所以肯德基也來湊熱鬧？但2004年12月，隨著第一屆賽事全國總冠軍的誕生，極具肯德基特色的三人籃球賽不僅征服了活動的另一個主辦方，也是當初對賽事挑戰最大的中國籃球協會，同時也征服了參加三人籃球賽的所有青少年朋友們，不僅因為這是目前國內規模最大、周期最長的三人籃球賽，關鍵是為青少年朋友量身定做、關注重點放在常規賽的草根籃球賽事，真正做到融入生活，貼近生活。通過這項賽事，參賽球員們找到了友誼，加強了團隊意識，鍛煉了身體；肯德基餐廳上上下下的所有員工們也從之前對單循環、雙循環都沒有概念，成長為當今小小籃球專業人士。他們和籃球少年們相識、相知、相交，很多餐廳和球隊已經結成不可分割的整體，共榮譽、共失敗。而這也正體現了肯德基與消費者之間如何結下深厚感情的過程。
“蘇丹紅事件”給肯德基上了最好的一課，讓肯德基更加深刻地認識到，在漫長的食品供應鏈中，每個環節，特別是上游供應商的管理存在巨大挑戰。為此肯德基付出了昂貴的學費。但通過該事件，肯德基得以重新審視，并重拳出擊，通過一系列措施加強和完善食品安全保障體系，這其中包括由美國調入全球首席技術官出任首席后勤執行官兼資深副總裁，統一領導研發、品質管理、食品安全、工程、采購、物流和配送等部門；成立“食品安全辦公室”，設立“食品安全官”；力求做到“人人重視食品安全工作，人人參與食品安全工作“，并在前不久又推出了《食品安全政策白皮書》。
員工、供應商本土化
1987年，中國肯德基的員工不到百人。時隔21年，肯德基大家庭成員超過12萬人，99.9%本土化。他們與肯德基結緣，在肯德基相識、成家、立業。他們因為肯德基成長、收獲，肯德基也因為他們壯大、發展。21年來，肯德基不斷投入資金、人力進行多方面各層次的培訓。從餐廳服務員、餐廳經理到公司職能部門的管理人員,公司都按照其工作的性質要求安排科學嚴格的培訓計劃。這些培訓不僅幫助員工提高工作技能，同時還豐富和完善員工自身的知識結構和個性發展。許多有志青年在肯德基成長, 成為企業出色的管理人才。肯德基在中國的16個分公司總經理中，有14個是從市場內部培訓提拔上來的，這也充分說明肯德基對員工自身發展的重視。
肯德基還著力于打造本土化供應商產業鏈�？系禄谥袊�500多家原料供應商，采購的商品從雞肉、蔬菜、面包，到包裝箱、設備、建筑材料等數千種。據統計，中國供應商提供的食品原料，目前已經占到肯德基采購總量的90％以上，其中雞肉原料100％為本土采購。如今，這已經形成了一個規模龐大、良性循環的“經濟圈�！庇泻芏喙⿷桃驗榕c肯德基的合作，不僅壯大了公司發展，還在同行業中具備了很強的競爭力和號召力。
創建具有肯德基特色的公益項目
肯德基在中國得以快速發展的同時，隨時不忘履行企業公民的職責。但肯德基的公益之路也經歷了多次波折，從最初的跟隨式捐助到后來的自主式創建基金項目，肯德基摸索出了一條具有自身特色的公益模式。
肯德基最早以“希望工程”為主，捐助希望小學、向希望小學教學基金捐款、捐贈萬余冊圖書等等，同時還在發生重大災害時伸出援助之手。可以說，在2002年之前，肯德基基本是參與現有的公益活動。但到了2002年，肯德基認為，需要走出一條不一樣的道路，以企業的特有資源服務特定人群。于是總額3800萬元的“中國肯德基曙光基金”由此誕生。經過細致調查后，肯德基將受助人群鎖定為特困大學生群體。不同于其他基金單純捐助，肯德基采取“多維互動”的方式，將捐助和社會實踐結合起來，不僅每年提供給特困大學生5000元人民幣資金資助，還提供到肯德基餐廳社會實踐的機會。在餐廳社會實踐期間，受助大學生體會到團隊的重要性，增強了與人溝通的能力，并且通過自食其力，大大提升了自信。同時，肯德基還倡導那些畢業后具備一定經濟能力的曙光學子在自覺自愿的前提下回饋基金，以達到讓更多的特困大學生受到資助的目的。目前曙光基金已經在全國42所大學實施，超過4100人次大學生得以安心學業。
二十一年來，肯德基直接和間接用在青少年教育方面及社會公益方面的款項超過 7700 多萬元人民幣，這些款項均用于幫助聾啞弱智兒童、貧困地區的失學兒童以及需要幫助的大學生和教育工作者�？梢哉f，肯德基在自身發展的同時，將目光更多的投向了那些需要幫助的人。
立足中國，創新無限
肯德基肩負責任走過了在中國的第一個20年，這是一個結束，也是新一輪循環的開始�！傲⒆阒袊笔腔�，放眼未來、不斷創新是目標。中國肯德基是中國人的肯德基，全體中國肯德基員工用心到家，把微笑和溫暖帶給每一個人。
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