平臺的PK
也可以用王國維的“三種境界”來看中國的互聯網公司商業模式。
第一境界“昨夜西風凋碧樹，獨上高樓，望盡天涯路。”我覺得是2000年以前，大家的目標是融資。當時，做互聯網根本沒有想什么掙錢，就是做概念，比如，我當時所在的海虹控股，就是因為公司投了互聯網，所以才漲了10倍，夠了，公司賺了好幾十億。
第二境界“衣帶漸寬終不悔，為伊消得人憔悴。”2000年到2003年，大家一門心思想上市，最早是虧損上市。
第三境界“眾里尋他千百度，驀然回首，那人卻在，燈火闌珊處。”從2003年以后，互聯網從生命周期講，進入到盈利階段。大家終于搞明白了，融到資也罷，上市也罷，最后你要有持續、穩定、高速、規模化的盈利，這樣才有意義。
一個真正成功的商業模式，叫可持續、可復制、可改良，就是可進化。從這個意義上講，還是騰訊和百度，你可以想像，它接下去，你要把騰訊拆開了，你發現它也是廣告、游戲、會員費，但是它還是有一個核心的脊梁骨，就是它的IM。而且它已經形成了一種文化，已經形成了一種隊伍，形成了一種獨特的風格，所以它做什么都會有騰訊味道，所以它可持續，而且別人可以學。我覺得盛大的模式也說得出來，大家都可以想，都可以學。
這四家公司都在做平臺戰略，所謂的平臺，定義可以有多種，我覺得平臺首先不能簡單理解成狹義的技術層面。它應該是一個綜合的、廣義的商業平臺，也就是說在它的品牌之下，在它的體系當中，插什么長什么，長什么活什么。
現在看互聯網公司的商業模式，一個你要么是平臺，一個要么是應用，沒有第三條路。現在一些門戶是偽平臺，這個平臺，是我把我的產品裝到我的平臺上，別人裝不上來。
這是一個大的進步，從做產品，再往上就做服務，再往上就做平臺。現在有若干公司在追求純平臺，這是做大的表現，開始成熟的表現，走向長治久安的表現。
做平臺的另外一個關鍵詞是，你要么開放，要么不開放，很難選擇。你不可以做假開放，因為過去做假開放，設個特定接口，你才可以接進來。比如說Facebook，它是真正的開放，有1500個網站和它聯通，你不管自己在那上面加什么，首先要百分之百兼容。這四個公司，在我看來，還沒有進入實質性操作階段，現在他們也講開放，但都是運營、市場層面的。
誰更具有真正的平臺潛力？從純互聯網角度看，百度顯然是蓄勢待發，但我很失望它現在提出的框計算，還是抱著自己的金娃娃啃，完全沒有放在整個產業的角度上考慮。第二個顯然是騰訊，但是騰訊自己本身的平臺也沒有打通，還是門戶加IM，再加游戲等；再有一個就是小農思想，好東西，你能做，我也能做，我干嗎讓你做。
他們犯的1億美元錯誤
我曾經說陳天橋犯了兩個1億美元的錯誤，一個是盛大以9170萬美元現金并購韓國Actoz公司，一個是盛大盒子的失敗。
馬云犯的1億美元的錯誤，就是并購雅虎中國，這個錯誤甚至遠超過1億美元。
李彥宏犯的1億美元的錯誤，應該說在“做什么”問題上耽誤了三年之久，他比較早發力的話，可以提前一兩年進入軌道。他最早沒有做搜索，從2000年到2003年始終在猶豫。
馬化騰犯的1億美元的錯誤有幾個，比如說當時聯眾做游戲的時候，它為什么早不做游戲？為什么讓盛大做？為什么早不做門戶？另外，他沒有在Web2.0革命中及時出手，他現在犯的錯誤和搜索一樣，晚動手了兩三年，現在說搜索什么的，都要花巨大的力量補貼它，甚至都不是質量之爭，就是一個市場被人占了。
這四家公司有著共同的軟肋：CEO十年沒有變過。一個人的聰明才智，一個人的強弱，做了十年，應該都用光了，角色應該變換得快一點，他們現在更適合做董事長這個級別，他們做CEO，或者做首席體驗官，都不合適了。因為你那個位置，別人是沒法跟你抗衡的。結果你的強在繼續發揮，但是它已經發揮得淋漓盡致了，但是你的弱沒有一種新的力量來糾正，這也是外國公司為什么CEO要十年或者三五年就換一換。我為什么推崇攜程，因為它的CEO換了很多，對公司沒有影響。
強人和狂人差別很大，強人不一定是咄咄逼人，不一定是那么鋒芒外露，但是他有綜合素質，他能帶一個隊伍，用一種很好的規則，讓大家的游戲持續不斷，這樣的強人更能干。
標簽：馬化騰 李彥宏 馬云 陳天橋 互聯網十年 it
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