2004年后，恒大逐漸開始從產(chǎn)品上進(jìn)行改革：金碧花園四期設(shè)計(jì)完后，他把全體員工拉到現(xiàn)場(chǎng)開會(huì)，許家印高呼“從今以后，公司都要宣傳打造精品，創(chuàng)立品牌的口號(hào)”。
許家印首先動(dòng)刀的是樣板房，裝修標(biāo)準(zhǔn)從最初金碧花園的每平方米400元一直提高到今天的2000元、3000元。
許稱之為“意識(shí)的轉(zhuǎn)變”，不管是中端還是高端產(chǎn)品，只要樓盤素質(zhì)好，投入產(chǎn)出比就會(huì)高。于是再后來就有了如今媒體圈熟知的恒大精品戰(zhàn)略：恒大在全國中高Cye.com.cn端產(chǎn)品有恒大城、恒大綠洲，高端產(chǎn)品有恒大華府，旅游地產(chǎn)則有恒大金碧天下。目前，在恒大5000多萬平方米的土地儲(chǔ)備中，中端產(chǎn)品占到60%，中高端占25%左右，高端占10%左右。
危機(jī)之下應(yīng)變術(shù)
當(dāng)然，恒大也無法逃避2008年金融危機(jī)的第一個(gè)寒冬。
當(dāng)時(shí)恒大全國有32個(gè)樓盤、906萬平方米在建，加上大規(guī)模拿地，100多億的缺口對(duì)企業(yè)而言影響非常大。
地產(chǎn)圈有時(shí)是充滿戲劇性的。每一個(gè)潮流過去，有人說最艱難的時(shí)候已經(jīng)過去了；有人說最艱難的時(shí)候才剛剛開始。許家印卻說“我的理念就是要員工艱苦創(chuàng)業(yè)，當(dāng)然這個(gè)條件也不艱苦。我的面子不值錢，別人說你好又怎么樣，不好又怎么樣？別人說恒大都沒有自己的寫字樓，沒有就沒有吧。”追求實(shí)惠是許家印的生存之道。
在07、08年最難熬的那段時(shí)間內(nèi)，許家印一方面重拾薄利多銷的發(fā)家之本，全國幾十個(gè)樓盤搞聯(lián)動(dòng)促銷，快速回籠了海量資金，一方面與國際投行、香港富豪秘簽融資協(xié)議，盡管條件苛刻甚至兇險(xiǎn)，但畢竟幫助恒大熬過一個(gè)最艱難的地產(chǎn)寒冬。
“市場(chǎng)永遠(yuǎn)是正確的，行情不好，你想賣高，人家也不買，蕭條的時(shí)候，只能便宜賣，我們?nèi)ツ曩u的房，到現(xiàn)在我都心痛。不過沒辦法，賣房要根據(jù)當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)情況。”
而回顧近幾年的發(fā)展史，我們又不難發(fā)現(xiàn)一個(gè)新的規(guī)律：從2007年開始，恒大對(duì)外的合作伙伴必然是名牌企業(yè)與行業(yè)龍頭企業(yè)，而高速發(fā)展的規(guī)模不變之下，恒大的資金流產(chǎn)生了很微妙的變化，可以說是裂變：2006-2007年，恒大引進(jìn)淡馬錫基金、德意志銀行和美林銀行作為戰(zhàn)略股東，同時(shí)引進(jìn)4億美元，并在當(dāng)年美國的次貸危機(jī)半個(gè)月后還發(fā)了5億美元債券。可以說，恒大的發(fā)展關(guān)鍵時(shí)期一個(gè)是借助于這兩年的資本運(yùn)作，一個(gè)是恒大全國規(guī)劃戰(zhàn)略，按部就班地實(shí)施，并在2007年顯現(xiàn)效果。也難怪許家印說，目前恒大的優(yōu)勢(shì)不在于嚴(yán)格的管理體系，不在于獨(dú)裁，而在于資源整合。
當(dāng)下恒大已經(jīng)走到第四個(gè)發(fā)展目標(biāo)：走向國際，跨越發(fā)展。這個(gè)公司從2006年開始用一年半的時(shí)間，從一個(gè)廣州走向了全國23個(gè)城市，而萬科用了10年時(shí)間擴(kuò)展了29個(gè)城市。 本新聞共 4頁,當(dāng)前在第 4頁 1 2 3 4
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