人的力量
“坦率地說，迅雷早期的技術并不是特別先進。他們的理念很好，但技術沒有現在打磨得這么成熟。”
周鴻祎也是迅雷投資者，他投的是迅雷的團隊和鄒的領導力。
迅雷之前，周看好下載市場，并專門找過做網絡螞蟻的洪以容和網際快車的侯延堂，但是他發現很多中國個人軟件制作者的通病——
“很多中國做個人軟件的程序員，都很難溝通。有點用戶量之后都覺得自己很牛，覺得自己經驗放之四海而皆準，就想拿點錢，什么建議都聽不進去。如果這公司只是缺錢那真太了不起了，因為世界錢多得很。我投你并不是因為我的錢就更了不起，只是我經驗比你足，愿意和你嘮叨嘮叨如何從上百萬的用戶做到上億的用戶，并且建立一整套商業模式。”
鄒勝龍愿意聽周鴻祎的嘮叨，他把周比作一個大哥。周評價鄒：“鄒勝龍畢竟是海歸，在美國也有工作經驗。說話做事都很正規，不是那么山寨和野路子。最重要的是他很open，愿意承認自己的不足。”
在當時的情況下，網際快車的看似不可戰勝，被迅雷的“快”干掉了。盡管存在很多問題，但下載速度上的優勢，產品的口碑效應，讓迅雷市場份額迅速上升。
鄒勝龍的解釋是，我們當時對比了下和網際快車的差異，列出兩百個需要做的事情，但時間不允許我們全做出來再推產品，只能先在速度上做到極致，然后再推出更新版本進行修正。迅雷從1.0升級到5.0，僅僅花了兩年半的時間。在2006年一年間，迅雷5就發布了14個改進版本，平均25天改進1個版本。
這種“快速推出、快速修正”的模式已經成為今天互聯網時代的法則，鄒無意中暗合了這種做法。鄒勝龍和程浩發現，每當他們推出新的版本，總能有效帶動用戶量的提升。
在起飛階段，鄒身上的硅谷DNA成了決勝的武器。從一開始，迅雷就是一個團隊，用商業公司的模式在做軟件，而他的競爭對手多是個人軟件玩家，是極客。
迅雷起飛的2004年，侯延堂迷上了《魔獸爭霸》，網際快車更新停滯，一個無厘頭的機會給了迅雷發力的時機。
當極客無法升級為團隊，勝負立判。鄒勝龍問過同行、Bitcomet創始人冉寧煜，你怎么一年里都不更新，你干嘛呢？
冉很尷尬回答，我挺郁悶的，這軟件一開始是我一個人寫的，很多地方沒那么講究，組建公司后發現不重新編碼，程序員沒法跟進，我只好帶著大家重寫了一遍。
從一開創業，迅雷就以團隊和公司的面目出現，程序一開始就是模塊化操作。鄒勝龍負責公司整體架構以及和投資人溝通，程浩醉心于技術，更偏向內部管理。“讀研究生時，程浩晚半年入學，我相當于他的大哥，我們兩個人的特點又正好互補。”
鄒勝龍盡管走得晚，但趕上了好時機：2004年開始，中國的網游事業開始全面爆發，客戶端動輒上G，如何讓用戶更快下載成為網游公司首先頭疼的難題。
通過人脈，程浩專門跑到了北京見雷軍。在金山的辦公室里，雷軍找了負責網游的一個副總裁演示迅雷的下載速度。讓他吃驚的是迅雷的速度竟然比另一款下載工具快上20倍。程浩說，那天真是走運，因為網絡環境特別好。
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