三位IT教父的管理哲學(xué)
本報記者：丁飛洋
柳傳志、施振榮、周偉焜，他們?nèi)齻�都被尊稱為中國IT教父，隨著周偉焜最近卸任IBM大中華區(qū)首席執(zhí)行總裁一職，此三人全部退居幕后。
他們?nèi)俗畲蟮墓餐c是經(jīng)歷的行業(yè)成長環(huán)境相同，但所處的企業(yè)性質(zhì)不同，身份不同，有的是創(chuàng)始人，有的是職業(yè)經(jīng)理人；管理風(fēng)格不同，有的善于“妥協(xié)”，有的善于分享，有的擅長溝通。這些相同、不同之處蘊(yùn)藏著怎樣的商業(yè)邏輯和領(lǐng)導(dǎo)準(zhǔn)則？
周偉焜：溝通的紳士
短命是外企中國區(qū)CEO的頑疾，而周偉焜卻在IBM大中華區(qū)董事長及首席執(zhí)行總裁位置上待了12年，被稱為跨國公司高管的常青樹。
長壽秘訣一是周偉焜力主將IBM大中華區(qū)董事長及首席執(zhí)行總裁合二為一。在他看來這兩個頭銜可以起到“左手大中華、右手中國區(qū)”的目的，接受一個腦袋指揮，省得打架；二是主張大中華區(qū)總經(jīng)理不僅要代表公司做銷售，也要代表公司與各方面的人打交道，能理解公司總部及中國區(qū)的多樣性。他高超老到的溝通之術(shù)少有人及。
溝通，隨需應(yīng)變
1994年，時任IBM總裁的郭士納做出了“到中國去”的戰(zhàn)略，IBM(中國)進(jìn)入第二階段——全面投資階段。周偉焜正是在此背景下走馬上任。
周偉焜親手推動了IBM(中國)和全球的許多重要變革，改變了IBM以前只做大客戶的慣例。他參與運作將IBM的PC生產(chǎn)中心轉(zhuǎn)移至中國，使IBM成為最早把主要產(chǎn)品制造放到中國的IT跨國巨頭之一。2004年他也參與了將整個PC業(yè)務(wù)出售給聯(lián)想。
1995年至今，整個大中華區(qū)在他的領(lǐng)導(dǎo)下，從最初的銷售PC的公司到集研發(fā)、制造、銷售、咨詢?yōu)橐惑w的綜合型公司。“我跟同事說，我們每一個禮拜要有新的東西出來，而我也不斷調(diào)整自己的角色。表面看好像我十年間只做了一份工作，但是實際上我是做了三四個不同階段的事。”
業(yè)內(nèi)的評價是，周偉焜在其職業(yè)生涯中使得IBM公司不僅成功地完成了在中國的本土化，而且成功地整合了中國資源，提高了IBM的全球競爭力。
這些成就很大部分取決于他極強(qiáng)的、隨需應(yīng)變的溝通能力。他身歷“四朝”——小沃森、約翰·奧貝爾、郭士納、彭明盛先后擔(dān)任IBM全球CEO。每一任CEO都為IBM帶來的新的思想，如何跟上他們的步伐，保持與他們的順暢溝通顯得愈發(fā)重要。
周偉焜說，一個地區(qū)領(lǐng)導(dǎo)人最怕成為“夾心人”——在總部的人眼里你是中國人，在中國員工和客戶眼里你成了外國人。兩邊都得不到信任，工作無法開展。而取得信任的捷徑最好在多元化的文化里待過。周偉焜回到中國之前，曾在日本、澳大利亞等國家任職，其經(jīng)歷無疑大大幫助其與總部的溝通。另一個因素是IBM有三十多個成員組成的全球管理委員會，周偉焜是其中一員，這也讓IBM在很多重要問題決策上，能聽到來自中國的聲音。
溝通，紳士氣質(zhì)
出生于湖南、三歲隨父母到香港生活的周偉焜口音很重，但這并不妨礙他是個很好的溝通人才。
“你回公司總部匯報也好，去拜訪政府也好，會見客戶也好，與公司員工交流也好，你事先要想清楚——你要將什么信息給對方，這個信息對對方有什么用。”他十分注重對溝通信息的準(zhǔn)備。
每年圣誕或者新年，坊間流傳說周偉焜會宴請來自臺灣、香港和內(nèi)地的高管一起到家中吃飯。而這一天周偉焜的太太會帶領(lǐng)這些人的夫人與保姆親自下廚，這甚至被看做是平衡手下各種人際關(guān)系的一大法寶。而周偉焜也時常會在家中宴請比較好的媒體朋友，吃吃飯、聊聊音樂、品品紅酒。
在周偉焜的職業(yè)生涯中，他為IBM在中國做了四步規(guī)劃——把IBM帶進(jìn)來、使IBM變?yōu)橹袊环肿印袸BM客戶和伙伴帶到全球去、協(xié)助中國企業(yè)成為全球化企業(yè)典范。“絕大部分規(guī)劃周偉焜已經(jīng)完成了，他對IBM中國員工的影響是潛移默化的，很多人甚至暗中模仿他說話和做事的風(fēng)格，他做事情很認(rèn)真，又很親切，屬于怒而不威的那種。”IBM員工對于這個剛剛卸任CEO的董事長褒揚有加。
周偉焜語錄：
IBM是一個立足長久的公司，它一向希望員工可以做得長久，尤其是執(zhí)掌大區(qū)業(yè)務(wù)的總經(jīng)理。因為總經(jīng)理不但要做業(yè)績，還要在當(dāng)?shù)亟⒏鞣矫嫔虡I(yè)關(guān)系，總經(jīng)理做得持久，既有的商業(yè)關(guān)系也才能更持久。
一個企業(yè)最難做的決定不是應(yīng)該做什么，而是不應(yīng)該做什么。
三分戰(zhàn)略，七分執(zhí)行。建立一家公司的執(zhí)行力，有三個方面，第一必須有高績效的文化。第二，執(zhí)行要做得好，必須戰(zhàn)略透明化。第三，要培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力，并卷起袖子來一起干。 本新聞共 3頁,當(dāng)前在第 1頁 1 2 3
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