評點：
誰不希望在最短的時間里成就最大的事業？這正是揠苗助長的故事在我們身邊反復重演的原因。
在我們所閱讀的案例里，因好高騖遠而失敗的還有很多，而他們失敗的方式如出一轍：先是艱苦創業，小有成就；然后被成就鼓舞開始更大的計劃；然后開始以微薄之力圖謀宏偉之旅。
而此時，不論是企業自身還是創業家自己，都沒有做好做大事情的準備，于是一次次匆忙上陣，一次次自己勒住自己的脖子。
按照規律，一個新興的企業從創業到磨合成熟，形成有競爭力的主業和團隊需要三到五年；有一些成長比較快的的企業背后一般都有一個早已形成的團隊……忽略了這些因素的盲目擴張必將是一次充滿危險之旅。
北斗公司現在最應該做的顯然是在自己的主業闖出名堂，以積累生存的根本，而不是跳躍式進入一個“更高級”的領域，想當然地跨過漫長的競爭力培育期，從而生生扼殺搖籃里的“巨人”。
描述：
每年都會有不少企業被書本整死，他們中的很多人都接受過類似于MBA的教育，但是過于迷信書本使得他們對真實的市場失去的清晰的判斷，失敗在所難免。
案例：
武川是一個畢業不久的MBA，在學校經歷過嚴格的企業管理學習和訓練，跨出MBA大門的他和三個伙伴創立了一家小顧問公司，一年多時間里勤勞經營，讓他感受頗深，以下是自述：
培根說，知識就是力量。這可能是幾個世紀的誤導。知識不是力量，如同汽油不是動力。在很多方面，知識遠不如權力甚至美貌來得更為直接。糟糕的是，過多、過早的理論學習會成為一種本能天性的障礙，而積弱的天性無法駕馭龐大的知識。
公司開業之初我們曾考慮過“客戶開發模式”，后來決定在寫字樓、車輛、CI等方面進行投資包裝，樹立專業公司的形象，同時雇傭十余名銷售人員進行“掃樓”，直接進入中高端市場。(合伙人當中有兩位具備多年的客戶資源)。一年半之后，我們意識到了當初的決策有問題，或者說運行一段時間后出現隱患未及時調整。再深入剖析，發現我們似乎違背了商人“量入為出”的基本原則，以及缺乏對市場反應的敏銳嗅覺，不能應時而變，虧損自然難免。
類似的例子不勝枚舉。現在，我有一種感覺，總之面對問題時，我們用呆板的理論框架分析問題，分析得越透徹越放心，結果可能離本象越遠。
評析：
關于MBA誤區的案例不是很多，即使有，也是大案例，諸如麥肯錫兵敗實達之類的。現在的創業者往往從現有的一些大企業的興衰成敗中尋找成功之道，但是種種站在云端的理論分析和微觀層面的問題事實上相差很遠，理論能解決居委會收取管理費的問題么，能解決一些小部門的牛毛費用么，能向不懂廣告的人播放藝術味道十足的廣告么，不能！
如今的MBA已經由盛行開始貶值，但很多人還是迷信。他們言必稱經典案例，對于企業管理，他們說起來頭頭是道，記者曾經參加過一次MBA的案例課，他們用各種各樣的模型分析市場，其中一個很有意思的案例是，本來一個小案例，但是他們分析的時候卻加上了國際金融、股市、期貨等概念，以及通用公司的“六西格瑪”管理體系。然后，很多人學以致用，將書本的東西照搬到企業中。因照搬書本而失敗的案例比比皆是。 
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