來源：正略鈞策原作者：李宏旭2012-01-12 10:54:40在過去的2011年，持續的高通脹給企業的人力成本控制帶來了挑戰。不少企業進行了薪酬的調整，有的企業通過調整激發了員工的工作熱情和積極性，也有企業雖然進行了調整但收效不理想。另一方面，高通脹下，伴隨各種成本的上升，企業的盈利空間下降，企業的年終獎發放也成為了各個企業管理人員關心的問題。2012年該如何在滿足人工成本可控的前提下實現人力資源供應的保障?這都使得各個企業的人力資源工作者把目光集中到企業的人工成本控制和規劃上。
A企業是深圳一家著名的高新技術制造企業，產品主要面向國內市場，雖然今年的經濟形勢不好，但該企業由于營銷做得好，產品在市場上供不應求，結果生產工廠反而忙不過來。該企業的老板明確要求工廠下半年擴大產能，增加人員，但生產工廠的人員今年卻一直不穩定。該企業的老板很困惑：今年上半年已經為生產員工加了工資，但生產員工的流動率依然很大。該企業的HR也很苦惱：今年上半年加了工資，但員工的工作積極性仍然不高。在當前的經濟形勢下，像A企業這樣的情況的不在少數。企業面臨著人力成本上漲的壓力，調薪但收效不理想。出現這樣的結果，原因主要有三點：
第一，企業的薪酬策略不明確，并且調薪時缺乏有效的薪酬調查。薪酬策略一般分為領先型、跟隨型、滯后型、混合型四種，實踐中大多企業都采用混合型策略。對于中高層管理人才和關鍵崗位人才一般采用跟隨型或領先型薪酬策略，普通員工一般采用跟隨型或滯后型薪酬策略。企業進行調薪后，應該與企業的薪酬策略相一致，與自身的發展定位相匹配。A企業在今年上半年雖然對生產員工增加了大概11%的工資，但整體水平仍然是處于行業的落后水平，與其所處的行業地位極不相符。A企業在調薪時，并沒有進行科學的薪酬調查;缺乏薪酬調查，就比較難以把握薪酬增加的量。當然，筆者認為在當前的宏觀形勢背景下，企業即使需要大幅調薪，也不需要一步到位，完全可以分步驟、分階段的調整。
第二，企業調薪的導向不明確。不少企業在調薪時都知道與標桿企業做參照，但往往忽視了和標桿企業的人均效率和人均效益作比較。什么時候企業應該提調薪，那就是企業的人均效率和人均效益都提高。這個時候，提調薪，是合理的。企業要想達到先進企業的薪酬水平，那也要達到先進企業的人均效率和人均效益指標，這就是導向問題。通常，人均效率指標可以參考人均銷售收入、人均產值等指標，人均效益指標可以參照人均利潤指標。企業的調薪幅度低于企業人均銷售收入、人均利潤增長，都是良性的，屬于價值的分配。
B企業是珠三角地區著名的制造企業，該企業長期以來，一直在穩步增加員工的工資，但他們對基層員工的加薪實踐，不僅沒有增加成本，而是降低了成本。秘訣是該企業實用了一種“團隊承包責任制”的績效管理方法。
方法如下：
(1)，企業鼓勵車間以團體形式承包任務(產量目標)，在工資上實行包干制。保證完成目標的前提下，人工成本有節約，則按照一定比例獎勵團體負責人。例如，某一個車間的月生產目標為30000個/月，人工成本預算為15000元。假定車間節約了5000元，則企業拿出2500元獎勵車間負責人。包干制鼓勵團體負責人去主動的培訓員工，精簡隊伍，形成精干、高效的員工團隊。
(2)，在團體內部，推行績效獎。例如，通過內部競賽的方式，按照A、B、C三等級給予不同的獎勵標準。以一個車間為例，假定車間某一工種有10人，目標產量為100個/人/天，把日生產超過105個的評為A級，把低于95個評為C級，中間的為B級。給予A級工人200元/月的獎勵;B級工人100元/月的獎勵;C級工人，沒有獎勵，低于85個/人的給予淘汰。隨著目標產量的提升，企業的獎勵標準也不斷提高。
該企業在實踐中，通過基層員工的人均效率提升和團隊人員的精簡，人均效率提升了30%以上，但整體的人工成本卻下降了10%。
第三，企業員工薪酬的公平性問題沒有處理好。企業如果還沒有建立起以崗定級、以能定檔、以績定獎的定薪機制，會使得員工感覺不公平。另外，當員工的薪酬調整沒有和業績表現相匹配，也容易造成員工的不滿。當建立起科學的定薪機制、調薪機制，才能夠解決員工的公平問題。所以，企業在面臨調薪問題時，需要做好薪酬調查，明確調薪的導向，遵照科學的定薪和調薪機制，才有可能取得理想的效果。
想認識全國各地的創業者、創業專家，快來加入“中國創業圈”
|
