CBR：組織自身固有的文化對溝通效果會有很大的影響，這一點(diǎn)如何處理?
拉姆查蘭：確實(shí)，在很多國家都會有這種情況：沒人對CEO質(zhì)疑，大家都很“禮貌”，這其實(shí)也許因?yàn)镃EO太強(qiáng)勢，不喜歡被反駁。有個方法，就是在宣布戰(zhàn)略之前讓管理團(tuán)隊(duì)先想方案，鼓勵人們主動地、有戰(zhàn)略性地思考，再去討論這些方案的優(yōu)勢和劣勢�？赡茏罱K不會選擇這些方案，但要表明你愿意討論，也讓大家知道不接受這些方案的理由，畢竟不是每個人都具備足夠的全局觀。
要會提問題，不要侮辱、打擊別人，真誠地鼓勵對方開誠布公，說出他認(rèn)為最重要的、最有影響的兩三點(diǎn)問題并且要很具體。在溝通過程中，你會聽到很多觀點(diǎn)，包括異見，這從根本上是在促進(jìn)你檢測自己的CYE想法。分析自身具備的比較優(yōu)勢，再確定如何去加以實(shí)現(xiàn)。比如對一家技術(shù)型公司而言，想要在員工中間充分地分享知識，單靠通過公司內(nèi)刊、內(nèi)網(wǎng)等方式來告知大家是不夠的，可以組織興趣小組促進(jìn)知識共享，采取靈活多樣的方式，大家一起吃飯、運(yùn)動，不拘一格。我知道美國一家連鎖醫(yī)療機(jī)構(gòu)有50多家分支，CEO就召集負(fù)責(zé)人一起在某個下午聚會，沒有固定議程，充分自由討論，聊出來一些共同的見解，再經(jīng)過6個月的完善調(diào)整，最終推行新戰(zhàn)略，效果很好。公司內(nèi)部要有活躍的對話，可以更有效地收集、了解信息，成為決策依據(jù)并激發(fā)創(chuàng)造性。
人員永遠(yuǎn)先于戰(zhàn)略
CBR：你提到“讓正確的人做正確的工作”。如果打算執(zhí)行一項(xiàng)戰(zhàn)略，但不幸的是，有些人原先是合適的人選，但后來隨著外在環(huán)境和工作要求的變化而變得不再合適了，這時需要把他們換掉或重新安置。對此你有什么建議嗎?
拉姆查蘭：首先一點(diǎn)，你制定戰(zhàn)略的時候，就已經(jīng)把手下的人包含在其中了，要推動他們變化，讓他們加入進(jìn)來一起制定，看他們是否同意這個戰(zhàn)略，如果有人不同意，問一下他們想要做什么，可以在公司里轉(zhuǎn)崗，或在外面重新安排工作。同樣地，如果真到后來發(fā)現(xiàn)人和崗位不合適，也要采取類似的做法。我提到過，執(zhí)行包括三個核心的流程：選擇人員、制定戰(zhàn)略、確定運(yùn)營計劃，它們要緊密地聯(lián)系起來。制定戰(zhàn)略時，要考慮到企業(yè)的人員條件和運(yùn)營過程中可能出現(xiàn)的實(shí)際狀況，同時對人員的挑選也要結(jié)合戰(zhàn)略目標(biāo)和人力條件。
在戰(zhàn)略制定的過程中，CEO也不可能了解所有情況，或者讓500人都充分理解戰(zhàn)略，他能著眼的是高層領(lǐng)導(dǎo)者、主要的人，中間還可包括四五個年輕人，這很重要。這樣可以分出不同的群組并分別對戰(zhàn)略加以驗(yàn)證。需要強(qiáng)調(diào)：人員總是在戰(zhàn)略前面的。
CBR：在這方面，你有什么印象深刻的故事可以分享嗎?
拉姆查蘭：我想講一個做得最好的例子，福特公司的CEO阿蘭穆拉利(Alan Mulally)，他到福特之后，保留了前任高層團(tuán)隊(duì)的成員，和他們建立情感紐帶，只增加了兩個新人。他采取了新型運(yùn)營策略，對福特的發(fā)展制定了新方向，側(cè)重品牌戰(zhàn)略，生產(chǎn)滿足多元化市場需求的產(chǎn)品、降低品牌數(shù)量、注重價值創(chuàng)造，最后取得了成功。在制定戰(zhàn)略的時候，他讓團(tuán)隊(duì)全體加入，而且鼓勵大家充分開展辯論，并不是一言堂。他改變了福特的企業(yè)文化，溝通方式上進(jìn)行創(chuàng)新，還定期進(jìn)行商業(yè)計劃評審等等，不妨仔細(xì)看看穆拉利的做法。
CBR：在將戰(zhàn)略和實(shí)施計劃連接起來的過程中，CEO需要在運(yùn)營的短期目標(biāo)和長期目標(biāo)之間取得平衡，對此你有何建議?
拉姆查蘭：其實(shí)在這一點(diǎn)上存在不少誤解。CEO和高管團(tuán)隊(duì)必須把眼光放得長遠(yuǎn)，比如5年、10年，但同時又必須計劃好，為了建設(shè)未來，接下來這一年要做什么—可能什么也不做，可能要招人和培訓(xùn)，進(jìn)行人才儲備，可能要開展研究項(xiàng)目，或加強(qiáng)營銷力度……但必須確定，為了確保長期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，是不是有什么需要采取的措施?這是第一個決策，它需要財務(wù)上的投入，計算一下按照常規(guī)的方式運(yùn)營可以帶來怎樣的財務(wù)收益，這樣可以建立一個可以接受的預(yù)算系統(tǒng)。可以從不同的角度來考察，準(zhǔn)備一系列假設(shè)前提，比如正面的狀況出現(xiàn)會怎樣，負(fù)面因素發(fā)揮了作用會怎樣。了解預(yù)算方案背后的各種假設(shè)前提，并進(jìn)行綜合評估。
CBR：你剛才的描述讓我想起“情景規(guī)劃(scenario planning)”，它們是有關(guān)系的?
拉姆查蘭：正是如此，其實(shí)問題在于：在你進(jìn)行了情景規(guī)劃之后，決定接下來的一年要怎么做，企業(yè)準(zhǔn)備在一年之內(nèi)完成的項(xiàng)目，能否保證收入、銷售額、現(xiàn)金流等方面達(dá)到預(yù)期目標(biāo)?運(yùn)營計劃的前提條件應(yīng)該和企業(yè)面臨的現(xiàn)實(shí)環(huán)境聯(lián)系起來，并且在財務(wù)人員和負(fù)責(zé)執(zhí)行的經(jīng)理人員之間充分討論，比如外部經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的變化會怎樣影響運(yùn)營計劃的實(shí)施?如果大客戶或供應(yīng)商突然變化，該怎么調(diào)整?公司各部門怎樣協(xié)調(diào)配合?不同的預(yù)案怎樣權(quán)衡取舍?諸如此類。其實(shí)經(jīng)過周密思考之后，決定并不采取重大措施也可能是正確的;但很多領(lǐng)導(dǎo)者的問題在于：他們并不問這個問題。這是有很大風(fēng)險的。
CBR：剛才提到人員總是先于戰(zhàn)略，在執(zhí)行過程中人員的穩(wěn)定性、持續(xù)性也很重要，那么怎樣去更好地留住人才?
拉姆查蘭：首先要找到高潛質(zhì)的人才，而他們需要個人化的培養(yǎng)計劃;打造一套培養(yǎng)系統(tǒng)，安排合適的工作崗位和鍛煉機(jī)會，這樣的口碑可以幫企業(yè)吸引到人才，也有助于建立一個未來高管的人才庫;要給人才安排好的導(dǎo)師，可以輔導(dǎo)他們，傳遞寶貴的經(jīng)驗(yàn)、培養(yǎng)判斷力;企業(yè)文化要保持多樣性，避免單一化，獲得不同的思維方式和創(chuàng)意想法，從外部引進(jìn)合適的高層管理者并加以融合;根據(jù)不同人才的成長速度安置崗位，對于和工作不匹配的人，盡快安排到另外一份崗位，可能也是很好的人，忠誠、賣力。根據(jù)需要去承擔(dān)其他工作，這樣對他自己有利，也不會影響他人。從根本上，執(zhí)行是一套系統(tǒng)化流程，將戰(zhàn)略、運(yùn)營和人員結(jié)合起來并加以協(xié)調(diào)，也要落實(shí)具體責(zé)任。這是一個團(tuán)隊(duì)的游戲，就像很多體育運(yùn)動項(xiàng)目一個道理。
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