創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)在剛剛創(chuàng)建時(shí)，往往是因?yàn)橐粋�(gè)好的想法和一種創(chuàng)業(yè)激情，對于什么價(jià)值觀、戰(zhàn)略和文化都沒有考慮太多。希望集團(tuán)的劉永好當(dāng)初是一個(gè)小學(xué)老師，下海創(chuàng)業(yè)只是想讓老婆孩子過得好一些，想法非常單純，對于什么價(jià)值觀、戰(zhàn)略和文化都沒有考慮太多。可是企業(yè)經(jīng)歷了最初艱難的創(chuàng)業(yè)階段，進(jìn)入了快速發(fā)展時(shí)期，很多問題可能就暴露出來了，比如高層團(tuán)隊(duì)失和，喪失創(chuàng)業(yè)激情，管理水平跟不上等。為什么會出現(xiàn)這樣的問題呢？原因就在于在經(jīng)歷了富有激情的創(chuàng)業(yè)期后，最初的目標(biāo)也許已經(jīng)完成了，這時(shí)企業(yè)面臨的問題和創(chuàng)業(yè)者的想法都會發(fā)生很大的變化，創(chuàng)業(yè)者會暫時(shí)喪失遠(yuǎn)景和激情，尤其對于那些由幾個(gè)人組成的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)更是如此，每個(gè)人都有自己的想法，下一步怎么辦？這就需要統(tǒng)一大家的觀念，為企業(yè)找到能夠持續(xù)激勵大家的愿景、使命，和能夠?yàn)槠髽I(yè)持續(xù)發(fā)展提供指導(dǎo)的價(jià)值觀和經(jīng)營理念，讓企業(yè)保持持久的競爭力，這就是企業(yè)文化。但很多處于創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的老總往往對企業(yè)文化缺乏正確認(rèn)識，比如重業(yè)績輕文化，重用人輕培養(yǎng)人，理念與行為不一致等等，不解決企業(yè)文化的問題，創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)就無法突破人才障礙，企業(yè)就無法獲得持續(xù)的競爭力，無法成為卓越的企業(yè)。那么創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的文化究竟有哪些煩惱呢？又如何能夠解決這些問題呢？
老板行為決定了企業(yè)文化
創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)由于更關(guān)注企業(yè)的生存問題，所以老板大都把焦點(diǎn)集中在市場開發(fā)和產(chǎn)品銷售上，一般老板的主要工作也是營銷，做技術(shù)和研發(fā)的較少。很多老總都是“公牛型”的人，個(gè)人魅力很足，威望很高，蒙牛集團(tuán)的牛根生，就是這樣一位企業(yè)家，個(gè)性耿直，德高望眾，他的這種風(fēng)格就體現(xiàn)在蒙牛的企業(yè)文化中。牛根生本人是個(gè)很坦蕩的人，很討厭組織內(nèi)部的官僚主義，因此公司從創(chuàng)業(yè)初就形成了這樣的文化，上下級之間只準(zhǔn)“向下經(jīng)營”，不準(zhǔn)“向上經(jīng)營”，什么意思呢？就是CYE領(lǐng)導(dǎo)看員工是關(guān)心，員工回頭看領(lǐng)導(dǎo)是行賄；過年領(lǐng)導(dǎo)可以給部下拜年，只要部下去了領(lǐng)導(dǎo)家不正常，有問題；只準(zhǔn)上級請下級，不準(zhǔn)下級請上級。牛根生說一起出去吃飯他花錢最多，因?yàn)樗摹肮佟弊畲蟆?
但也有很多企業(yè)的老總不注重自己的行為，說的和做的不一致，企業(yè)的很多理念都成為擺設(shè)。安然集團(tuán)的價(jià)值觀里也有“誠信”，可安然的領(lǐng)導(dǎo)者卻采取了商業(yè)詐騙的手段牟取暴利，以至于葬送了整個(gè)企業(yè)。國內(nèi)的TCL集團(tuán)的總裁李東生也曾經(jīng)在接受媒體采訪時(shí)公開反思過自己的行為，他聽自己的秘書說下級向他匯報(bào)工作時(shí)，總喜歡先問一下秘書“李總今天的心情怎么樣”，可見李東生的個(gè)人喜好已經(jīng)形成了企業(yè)的文化，長期這樣下去，對企業(yè)是非常有害的。
企業(yè)文化處于自發(fā)階段
創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)，有的還在解決“溫飽”問題，有的處于高速發(fā)展期，因此對“文化”這種好似高境界的精神追求就少了許多，其實(shí)這是一種誤解。只要企業(yè)里面存在人，就會有文化。
有的企業(yè)形成了“贊歌”文化，大家只要在一起，就互相大唱贊歌，什么都好，就是不能說意見，否則就會“紅臉”，尤其是有些高層領(lǐng)導(dǎo)，聽的贊歌多了，反而習(xí)慣了，誰要是不說或者說的不深刻，老板就會對誰有看法。
也有的企業(yè)形成了“匯報(bào)”文化，就是凡事都要向上級請示，沒有指示不敢自己行動，一方面有的領(lǐng)導(dǎo)喜歡事必躬親，大權(quán)獨(dú)攬，另外一方面是企業(yè)沒有形成授權(quán)與分權(quán)制度，所以下級不敢也不愿意承擔(dān)責(zé)任，這種文化只能造成企業(yè)的低效率，失去市場上的競爭力。
企業(yè)即使沒有人提企業(yè)文化，一樣會存在文化，“沒有文化本身就是一種文化”。企業(yè)老總不刻意提煉和建設(shè)自己的文化，往往會讓企業(yè)的文化處于自發(fā)狀態(tài)，有可能形成好的文化，也可能形成企業(yè)的精神“毒瘤”。
沒有明確的核心理念
創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)，老總往往忙于各種應(yīng)酬和具體事務(wù)，很難能靜下心來認(rèn)真思考公司的戰(zhàn)略和文化。象IBM、HP、摩托羅拉、諾基亞這樣的成功企業(yè)，剛開始創(chuàng)業(yè)時(shí)根本都不是從事現(xiàn)在這個(gè)行業(yè)的。諾基亞1895年成立時(shí)只是從事紙漿生產(chǎn)，之后公司歷經(jīng)幾次轉(zhuǎn)型，逐漸進(jìn)入電子和電信行業(yè)，并取得了今天的巨大成功。
對于那些成熟的企業(yè)，往往需要構(gòu)建理念體系，即一套系統(tǒng)完整的企業(yè)理念宣言，包括愿景、使命、宗旨、價(jià)值觀、哲學(xué)、精神、經(jīng)營理念、人才理念、營銷理念等，目的是為企業(yè)的發(fā)展提供具有戰(zhàn)略意義的指導(dǎo)方針和經(jīng)營思想。
企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段沒有必要建立系統(tǒng)的文化理念體系，因?yàn)檫�處于一個(gè)摸爬滾打的階段，站穩(wěn)腳跟是關(guān)鍵，但創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)必須要有自己的核心理念，沒有核心理念的企業(yè)，就如同一個(gè)沒有主見的人，人云亦云，隨波逐流，很多中國的民營企業(yè)為什么會長不大或者遇到成長的瓶頸，大多是跟自己沒有核心理念有關(guān)，不知道自己想要什么，發(fā)展比較盲目。包括象TCL這樣已經(jīng)比較成功的企業(yè)，前幾年在網(wǎng)絡(luò)等項(xiàng)目的失敗，都反映出公司發(fā)展理念不清晰，定位不是很準(zhǔn)確的弱點(diǎn)。李東生自己在談到CYE網(wǎng)絡(luò)項(xiàng)目的失敗時(shí)說，“如果當(dāng)時(shí)我們能夠從企業(yè)文化價(jià)值的角度去做判斷，我們做出的決策對企業(yè)就會更加有利一點(diǎn)兒。事實(shí)上，我們當(dāng)時(shí)也很明顯地感覺到這個(gè)行業(yè)的觀念文化在許多方面和我們的企業(yè)文化是格格不入的。許多人心態(tài)浮躁，沒有承擔(dān)責(zé)任的意識和能力。而當(dāng)時(shí)我卻不能從企業(yè)價(jià)值觀的角度去判斷這種事情。”
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