【導(dǎo)讀】硅谷知名風(fēng)投資本家本·霍洛維茨(Ben Horowitz)日前發(fā)表文章稱，公司創(chuàng)始人擔(dān)任CEO并不是件容易的是，尤其容易遭遇“產(chǎn)品CEO困局”。要想解決這個問題，需要適度把握“參與”和“退出”。
本·霍洛維茨是風(fēng)投公司Andreessen Horowitz聯(lián)合創(chuàng)始人兼合伙人，也曾是Opsware(過去稱Loudcloud，已被惠普收購)聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO，還曾在Netscape多個產(chǎn)品部門任職。目前他在多家公司董事會任職，包括Capriza、Foursquare、Jawbone、Lytro、Magnet、NationBuilder、Okta、Rap Genius、SnapLogic和Tidemark。
以下為騰訊科技編譯的文章主要內(nèi)容：
我的一位朋友，帶領(lǐng)自己的公司從一無所有發(fā)展到年營收10億美元以上，他不懈地致力于產(chǎn)品部門的發(fā)展。他親自深入?yún)⑴c到公司產(chǎn)品計劃和執(zhí)行的每一個細(xì)節(jié)。在公司員工達到500左右時，這種做法一直非常有效。后來，隨著公司規(guī)模不斷擴大，事情開始變得糟糕。他從一位具有遠(yuǎn)見卓識、能夠在日益復(fù)雜的產(chǎn)品線里保持CYE連貫和持續(xù)的產(chǎn)品創(chuàng)始人，變成一個似乎過于武斷的獨裁決策者和產(chǎn)品瓶頸。這種變化令員工感到沮喪，放緩了開發(fā)速度。為了解決問題和幫助公司發(fā)展，他退出一線，將所有主要的產(chǎn)品決策與方向交給團隊。這樣他遭遇了產(chǎn)品CEO困局：唯一比產(chǎn)品CEO過度參與產(chǎn)品損害公司更快的因素就是產(chǎn)品CEO遠(yuǎn)離產(chǎn)品。
這種情況經(jīng)常出現(xiàn)。創(chuàng)始人有一個突破性的理念，并創(chuàng)辦了一家公司。作為這個理念的創(chuàng)始人，他不懈地工作，親自參與產(chǎn)品的每一個細(xì)節(jié)，確保執(zhí)行過程滿足目標(biāo)要求，進而使理念具備生命力。只有產(chǎn)品成功，公司才能發(fā)展。但在發(fā)展過程中的某個點，員工開始抱怨CEO過于關(guān)注某些事情，如果沒有這種關(guān)注員工反而能做得更好，而且CEO無法向公司其他方面投入足夠的關(guān)注。于是，公司董事會或CEO導(dǎo)師開始建議創(chuàng)始人“相信自己的員工并開始放權(quán)”。這樣，產(chǎn)品失去了專注點，開始像一只駱駝一樣。與此同時，事實證明這位CEO才是這個產(chǎn)品領(lǐng)域的唯一世界級，因此他從一位專注于產(chǎn)品的優(yōu)秀CEO，轉(zhuǎn)型為蹩腳的全能CEO。似乎我們需要一位全新CEO。
我們?nèi)绾伪苊膺@種情況?現(xiàn)實中，幾乎所有的優(yōu)秀產(chǎn)品創(chuàng)始人/CEO會在職業(yè)生涯整個時期都參與產(chǎn)品工作。比爾·蓋茨(Bill Gates)參與了微軟所有產(chǎn)品的審查，直到自己退休。拉里·埃里森(Larry Ellison)仍然主導(dǎo)著甲骨文的產(chǎn)品戰(zhàn)略。史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)非常著名地參與了蘋果幾乎所有重要的產(chǎn)品方向決策。馬克·扎克伯格(Mark Zuckerberg)引導(dǎo)著Facebook的產(chǎn)品方向。他們?nèi)绾卧诓粨p害公司的情況下做到這一點?
多年來，他們都曾降低自己對單個產(chǎn)品部門單個計劃的參與程度，但保持著核心的參與程度。專注于產(chǎn)品CEO的核心參與至少包括以下活動：
1、保持和推動產(chǎn)品理念。CEO不必組建整個產(chǎn)品部門，但是專注產(chǎn)品的CEO必須推動自己所選理念的發(fā)展。他是唯一一個既要履行監(jiān)督職責(zé)，又要恰當(dāng)保障的人。
2、保證質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。產(chǎn)品要多好才夠好?這是一個極難回答的問題，但必須符合并成為公司文化的一部分。史蒂夫·喬布斯管理下的蘋果就是一個完美的范例，他制定的標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)建了極高的用戶忠誠度。
3、做一名整合者。拉里·佩奇(Larry Page)接任谷歌(微博)CEO之后，花了大量的時間強迫所有產(chǎn)品部門統(tǒng)一用戶資料和共享范例。為何如此?因為他必須這樣做。如果不是CEO，永遠(yuǎn)不會有這樣的事情，這只能是CEO的首要任務(wù)。
4、考慮團隊成員沒有的數(shù)據(jù)。在當(dāng)今世界，產(chǎn)品團隊在自己所開發(fā)產(chǎn)品上擁有史無前例的海量數(shù)據(jù)，他們肯定會依據(jù)這些數(shù)據(jù)優(yōu)化產(chǎn)品。但他們沒有的數(shù)據(jù)呢?如果要開發(fā)用戶想象不到的產(chǎn)品和功能怎么辦?誰能將此列為優(yōu)先任務(wù)?CEO。
那么，如何做到這一點?如果你已經(jīng)更深入地參與到整個過程中，你如何減化?如何優(yōu)雅地從總體上退出，但同時留在一些關(guān)鍵領(lǐng)域?在某些方面，你必須正式規(guī)劃自己的產(chǎn)品參與，必須從深入?yún)⑴c轉(zhuǎn)變過來，使自己既能做出貢獻，又不會剝奪團隊的權(quán)力或者令他們感到苦惱。整個過程都取決于你自己，你的優(yōu)勢，你的工作風(fēng)格，以及你的個性，但通常必須做到以下幾點：
1、寫下來，而非說出來。如果想在產(chǎn)品中添加什么，完整地寫下來。不要寫成簡單郵件，而是寫成正式文件。這樣做既能清晰明確，又能把自己的參與程度控制到想做的事情上面。
2、正規(guī)化和參與產(chǎn)品審查。如果團隊清楚地知道自己要接受常規(guī)的審查，審查內(nèi)容包括產(chǎn)品與目標(biāo)是否符合、設(shè)計質(zhì)量、進度與目標(biāo)匹配度等，他們的挫敗感就不會像中途被迫改變方向那么強。
3、不要在正式的機制外討論方向問題。在特別情況下與個別工程師和產(chǎn)品經(jīng)理進行討論是必要的，因為你要持續(xù)了解工作的進展。但是不要在這種情況下討論和指點方向。只通過正式的溝通渠道，例如上述情況下討論方向問題。
需要注意的是，退出非必要參與，同時保留必要參與并不是件容易的事。這是大多數(shù)人搞砸的問題：放了不該放的，留了不該留的。如果你發(fā)現(xiàn)自己和我的朋友處于同樣的困局，也就是要么不放手，要么全放手，那么你可能需要考慮更換一位CEO。但不要這樣做，最好照我的建議去做。
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