敢于擔(dān)當(dāng)?shù)钠髽I(yè)領(lǐng)袖在危機中表現(xiàn)出的英雄主義氣概，足以扭轉(zhuǎn)乾坤，讓原本岌岌可危的局面向著積極的方向發(fā)展。
CEO的臨門一腳，在危機處理中至關(guān)重要。
當(dāng)然，也有一些企業(yè)，特別是大型企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，在巨大的危機面前，不敢正視困難，不敢代表公司出面，而是將危機的處理完全授權(quán)給如公關(guān)、安全和風(fēng)險管理部門。看起來，這樣的領(lǐng)導(dǎo)人是在放手讓專業(yè)部門來做專業(yè)的事情，而實際上他們這是掩蓋其不敢擔(dān)當(dāng)責(zé)任的懦弱行為，其結(jié)果往往使企業(yè)在危機中處于更加被動的地位。因為，盡管企業(yè)有很好的危機處理機制，有危機處理團隊，但在危機時分，沒有一個掌握全局的企業(yè)領(lǐng)袖出面去挽救危機、把控危機，幾乎是不可能的。理想的模式、危機中最好的保護和挽救企業(yè)聲譽的方法，(也許不同于一般的企業(yè)律師所做的建議)，就是讓老板走到前臺，由他代表企業(yè)主動認(rèn)錯，這樣的效果比什么都好。
領(lǐng)導(dǎo)人要主動認(rèn)錯
讓我們來看兩個極端的例子。20年前一場空難，將英國中地(Midland)公司的主席邁克爾·比紹伯帶到了導(dǎo)致47死74傷的英國M1公路的飛機失事地。邁克爾立即承擔(dān)起領(lǐng)導(dǎo)危機處理的工作，他以一種自信誠實的開放態(tài)度面對媒體。他的出現(xiàn)立刻使人們感覺到，CYE權(quán)威來了，寄托來了，這位領(lǐng)袖值得信賴，他可以幫助解決難題。他做得如此成功，以至于當(dāng)?shù)?a href="http://www.390056.com" target="_blank">媒體和受害者家屬立刻對他抱以好感，民眾原本對中地公司的抱怨情緒立馬煙消云散。
邁克爾讓我們看到了一個企業(yè)領(lǐng)袖親臨現(xiàn)場處理危機的范例。他懂得在危機中施展領(lǐng)導(dǎo)才能和應(yīng)對媒體。他的開放態(tài)度和把控全局的自信給了危機中的人們以充分的信心。盡管災(zāi)難巨大，造成了不可挽回的傷亡，而且機械問題和飛行員的誤操作是事故的直接原因，但邁克爾英雄式的表現(xiàn)使得英國中地公司并沒有因此而失去民眾的信任。
與此形成鮮明對比的例子也有。同樣在英國，2007年禽流感令成功的火雞農(nóng)場主貝爾納·馬修斯損失慘重。當(dāng)然，英國的再保險制度可以彌補貝爾納的財務(wù)損失，但是，貝爾納不是邁克爾，他沒有邁克爾那樣嫻熟的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，致使他失去了公共信任，農(nóng)場的火雞銷量銳減，特別是媒體連篇累牘報道，貝爾納農(nóng)場的火雞感染的禽流感病毒來自于匈牙利的一個姐妹工廠，而匈牙利是禽流感的淵藪。其結(jié)果，倒霉的農(nóng)場主貝爾納就是因為沒有掌控好危機，特別是沒有得到媒體的支持，喪失民心，成為教科書中永遠(yuǎn)的反面案例。
危機中CEO是靈魂人物
面對危機，CEO的首要任務(wù)是維護公司的聲譽，企業(yè)的威望是第一位的。而為了實現(xiàn)這個目的，企業(yè)一定要將企業(yè)的核心價值與人類情感認(rèn)知相聯(lián)系。何時公開實情以贏得民心，這只有CEO能夠把握得好，才能被認(rèn)可。
在危機的壓力下，CEO要充分認(rèn)識到，戰(zhàn)時不同于平時，他完全不需要循規(guī)蹈矩。而且，決策是快還是慢，這個平衡CEO必須掌握好：決策快了，可能會因為手頭信息不完全，導(dǎo)致更加致命的錯誤，而且難以修復(fù)。但決策過緩，則可能貽誤戰(zhàn)機。在實戰(zhàn)中，失去了時機就等于喪失了拯救危機的可能。
關(guān)鍵時刻，CEO必須保持冷靜。這里，CEO必須借助于平時領(lǐng)袖范的養(yǎng)成：一是對企業(yè)的全局視野和對企業(yè)的充分了解，二是對自己在企業(yè)中的作用要有充分的認(rèn)識，從而在危機中有所建樹。CEO的責(zé)任是獨一無二的，關(guān)鍵時刻只能CEO一個人承擔(dān)責(zé)任。當(dāng)然，找人分擔(dān)不是不可能，但是作為企業(yè)的最高領(lǐng)袖，即使授權(quán)，CEO也難逃干系。企業(yè)的第一責(zé)任人是CEO，CEO應(yīng)該擔(dān)當(dāng)?shù)呢?zé)任不可能完全甩給別人。
更困難的是，CEO 在危機中還要學(xué)會抗干擾。危機爆發(fā)時分，各種雜音紛至沓來，干擾CEO找到危機的主因。諸多問題從下屬部門蜂擁而至。這個時候，CEO需要四樣?xùn)|西，幫助理清思路，找出主要矛盾，對癥下藥，藥到病除：
1.戰(zhàn)略評價機制，包括對于危機和風(fēng)險評估的評價機制;
2.危機管理團隊即我們前文所講的特別行動隊;
3.危機管理團隊成員間的溝通機制;
4.與主要利益相關(guān)者的溝通機制;
首要責(zé)任由CEO一人承擔(dān)，但是諸多具體事情還要由多方來做：所以，我們以前所講的預(yù)警機制必不可少。臨場發(fā)揮在CEO，但整個程序的運作，特別是團隊的協(xié)調(diào)行動，則是需要在平時有所準(zhǔn)備。CEO要明確，平時多花錢，戰(zhàn)時少淌血。團隊成員要經(jīng)過培訓(xùn)，知道在危機爆發(fā)時，管理團隊的成員怎樣行動，怎樣應(yīng)對媒體，怎樣爭取民心。這個培訓(xùn)的過程，其實就是高階經(jīng)理人在危機中的演練，從而能夠?qū)ο聦偬峁└咂焚|(zhì)的支持工作。
筆者曾經(jīng)為一家基于福建的大型民企做過危機處理方面的咨詢，我們當(dāng)時的做法就是1.從深入調(diào)研中生成一個應(yīng)對危機的處理機制;2.對該企業(yè)的高層經(jīng)理人和分部領(lǐng)導(dǎo)人進行宣貫和演練;3.對于高層經(jīng)理人進行專門的媒體應(yīng)對培訓(xùn)。有了這3步的工作，整個企業(yè)的危機處理準(zhǔn)備基本就緒。
當(dāng)然，大型企業(yè)因為營運地點分散，總部不能完全了解下面分公司當(dāng)?shù)匕l(fā)生的事情。好比一次恐怖襲擊來臨，總部不知道事情發(fā)展到了什么階段。雖然現(xiàn)在的通訊工具很先進，但是，要想遙控一切，采取必要的和切實可行的措施，似乎并非易事。
也有很多情況下，企業(yè)不是沒有危機預(yù)警和預(yù)案，而是說，很多企業(yè)的危機處理安排缺乏高層參與，缺乏高層視野。因為危機預(yù)警和預(yù)案沒有經(jīng)過高階領(lǐng)導(dǎo)人的參與和演練，很有可能，這個方案在真正出現(xiàn)危機時，不能達到預(yù)期的效果。最后，大家只得自嘲，最好的演練就是危機中的實踐，如果這樣的話，問題和漏洞等到危機時分發(fā)現(xiàn)，則可能鑄成大錯。當(dāng)然，在危機中完善危機管理機制，不失為好的時機，但極有可能付出代價過高。
我們的目標(biāo)是掌握平衡，主動把控危機的發(fā)展，而不是讓危機掌控我們。這是作為CEO必須努力爭取到的結(jié)果。
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