管理和保留人才對中國公司格外重要。對于那些為了獲得某種“能力”而進行的并購交易，因為所收購的資產往往是無形的，很有可能隨著關鍵員工的離開而蕩然無存。
2008年到2012年，中國企業海外并購實現了“五年增五倍”，總投資金額從2008年的103億美元發展到2012年的652億美元。2012年中國企業海外并購家數達319家，比2011年增長了54%。然而，并購既是企業成長壯大的一個重要方式，又是復雜程度較高、風險較大的戰略行為，尤其是跨國并購。
國內外研究機構的大量研究也表明，僅僅十分之三的大規模企業并購真正創造了價值，依照不同的成功并購標準，企業并購的失敗率在50％到70％之間。
跨國并購最大的瓶頸是人才問題；同時，“人”是管理復雜程度最高的。除了財務投資型并購以外，大部分海外并購完成之后，馬上面臨的就是運營挑戰，尤其是對于知識密集型的產業，人力資源及人才問題顯得尤為重要。
收購后，須盡快明確重要事項的決策權限
中國企業收購海外企業，首先要做的就是通過優化目標公司的治理機制和明確其決策程序，快速有效地實現對目標公司的控制。
不同公司所有制對于公司治理要求和控制權的實現方式有所差異，中國企業必須依據自己的管理能力和對目標公司控制的要求，選擇合適的所有制結構。一般來說，“有限公司”控制力較直接，對公司治理要求也不高，適用于對中小企業的收購；“股份公司”對公司治理和信息披露要求較高，以董事會控制為主，適用于對于較大型企業的收購。
需要注意的是不同國家對主要決策機構的定義是不一樣的，在英美國家，一般除了股東大會外主要由董事會作重大決策，而德國則是由監事會作最終決策，管理董事會日常決策。
全資收購后一般會重新組建董事會。土耳其法律規定，董事會成員中必須至少一人是土耳其人且常住土耳其；德國法律規定，規模大于2000人的有限公司，其監事會成員中必須有50%來自職工代表。如果不是全資收購，建議在投資協議中明確董事會相關席位的任命。
在收購后，建議中國企業要快速明確“三重一大”（重大問題決策、重要干部任免、重大項目投資決策、大額資金使用）等重要事項的決策權限。不過現實的情況是，中國企業，尤其是國有企業，通常有較長的決策過程并涉及許多不同的部門，這可能潛在地延緩對交易后存在問題的決策流程。
管理和保留人才對中國公司格外重要
管理和保留人才對中國公司格外重要。成功的收購方都會在交易結束前便實施嚴密的人才保留計劃，以保留新收購企業中最為優秀的人才。對于那些為了獲得某種“能力”而進行的并購交易，因為所收購的資產往往是無形的，很有可能隨著關鍵員工的離開而蕩然無存。
在安永最近的一次對來自美國、德國、韓國、中國香港和中國大陸的高級管理人員的調查中，45%的受訪者認為，留住關鍵人才是并購成敗的關鍵。中國收購企業應采取適當的方法，最大程度地減少人事摩擦，充分利用被收購公司的人才來支持海外拓展戰略，進一步構建自身全球化組織的各項核心能力。
有助于穩定人才的方式很多，比如盡快進行雙方最高層會晤，依據并購目的設計關鍵員工篩選的指導原則。篩選的原則必須嚴格基于“能者得之”，完全根據候選人的能力、資格、個人發展目標、工作經驗而定，挑選出最合適的人才。同時指定一名高管負責穩定這些關鍵人員，快速擬定出包括50～100名新公司不可缺少的重要員工名單。
然后，針對關鍵人才制定專門的人才保留計劃，必要時可為個別員工量身定制專門的保留獎金計劃。有吸引力的金錢激勵能夠維持員工的工作表現，并留住關鍵人才。訣竅是不能付得過多或者過少。這些用于激勵員工士氣的花費，一般大約占整個交易并購費用的5%～10%，因此事先的預估非常重要。
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