陳先生去年創立了這家以貿易為主的數碼配件公司，一年時間企業已發展到了50人左右，企業經營手機的保護皮套、保護膜以及其他周邊配件，線上線下的渠道都建立起來了，但這50個人總在不斷的變，員工來來往往中企業的生產銷售總是不那么順利，陳先生開始多方打聽，著手引進一部分管理人員，這意味著必須對工作進行重新分配，這不是什么大問題，陳先生很快在企業內按職能分成了銷售、產品事業部、財務、人事行政幾大部門，銷售經理和產品經理按計劃走馬上任，財務有一名會計，基本的進出帳目的職能是可以承擔的，現在差的只有人事行政人員了。
即使這樣，情況似乎并沒有好轉，員工的流動性依然很大，工資不合理，薪酬太低，干得不開心，隨便什么理由都可能成為員工離職的原因，人事行政經理一年之內連續換了四位，問題幾乎成了死結，但這并未能阻止陳先生發展企業的雄心，他決定自己帶著幾位經理來進行管理提升。
首先，他制定了一個近三十個部門的組織結構圖，找朋友要了一套崗位職責，關起門來照貓畫虎整理出了自己企業各崗位的職責，然后讓產品經理把公司的流程都畫了一遍，一個完整的雛形幾乎成形了，前后大概用了一個多月時間，陳先生很得意，信心滿滿，剩下來按此執行，心想員工流失的問題一定能得到解決了。他能如愿以償嗎？
做企業的實質是什么呢？這就象一個四輪車模型的拼裝過程，以什么方式來打造這個模型，打造好以后它運轉的速度、效率如何？我們可以把這稱之為管理的有效性。顯然，如果你拿一張四驅車頂級改造型的圖紙去做初級改造，你會發現因缺乏很多部件，根本無從下手，就如陳先生畫的三十多個部門，平均一個部門一至兩人，甚至有些部門人員都沒有，工作基本開展不起來，所以這樣的結構其意義是不大的，照搬別人的制度設計其可行性就更存疑了。
長久以來，管理的書籍都是寫給具有一定規模的企業看的，組織健全，員工眾多，這些企業需要考慮管理層級，管理幅度，長期規劃，工作內容以及矩陣結構，但小型企業，尤其還未脫離創業期的企業，管理應該如何做？小企業資源缺乏，這些理論往往很難與實際匹配，所以有人提出小型企業管理無用論，認為只要銷售好了一切都好了，所以小型企業不管理或無管理，但事實并非如此，企業家在解決實際的困難時，依然繞不過去對企業內部的活動是如何組織的這一核心問題的回應，從做手機配件的包裝銷售的小企業到做出一只完整IPONE大型企業，都有兩個核心的要求蘊藏其中：一方面整個活動如何拆分成不同的任務，二是這些活動又是如何協調整合起來的？這個問題回答不清則分工不精，分工不清員工無所適從，分工太清晰工作又沒人干，所以逼得這些企業家再次跳回到管理改善的軌道上來，左右為難。
從我近來接觸的眾多中小企業來看，小型企業并非不要管理，不要的只是“繁瑣的管理”，其管理的過程中有效性大于完整性，在小型企業中擴大部門內容而減少外延，增強協同，也就是說把設計的參數和企業所處的故事場景結合起來，形成戰略協同、監督管理、流程清晰化、工作標準化、員工技能標準化，從而使小型企業具備快魚效應，實踐證明是可行的。
同時，小型企業只是建制度還不夠的，尤其是創業期，領導危機是影響其機制導入的有效性的最大的瓶頸，機制建立本身就是思想變革的過程，是糾正不良習慣的過程，大型企業其文化認同有一定的基礎，核心團隊的價值觀基本相同，而小型企業則不同，因各種偶然性走到一起的團隊，如果企業領導人本身不能做到對下屬的影響力，不能成為企業信條及價值觀的代言人，不能使下屬由服從而變成服氣，則這樣的寫出來的制度是很難深入員工內心，而其效果也會大打折扣的。所以我們常常看到小型企業里領導人在其領導力還稚嫩的情況下，常常寄希望于建立一套規范化的制度來約束員工，最好是能得到一本大公司的制度秘笈，第二天就把下屬全部規范了，這顯然是不現實的。
管理在企業里其實分兩部分，一部分是建立規章、制度、流程；而另一部分則是推行這些規章、制度、流程的方式、方法與管道，管理學的書針對前一部分往往說得比較多，而在后面這部分中卻少有涉及，所以我們會發現，明明一個很好的提案，在小型企業里就是落不下去，刀在手，一揮之下總是失了準頭，為什么？自然還是領導力的問題，功夫不夠。
回過頭說說陳先生，最后陳先生聽完分析后，發現他離理想似乎并沒有之前想象中那么近，給他的建議是不要關在象牙塔中寫制度，回到企業管理的本質中來，簡化繁瑣的中間環節，圍繞核心業務展開梳理，建立工作標準，規范內部薪酬，增強溝通以緩減勞資雙方的理解與信任。
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