不對稱創新立足于強大對手優勢中所固有的弱點，既注重創造與其沒有競爭互動的不對稱局勢，同時也關注為客戶創造價值
中國有句俗話：尺有所短，寸有所長，意思是對于不同的領域、不同的時機、不同的情景下，優勢可能轉化為劣勢，劣勢也可能轉化為優勢，也就是說，所謂的優勢，都是針對具體的環境而言的，沒有超越環境之上的絕對優勢，所以也才有“虎落平陽被犬欺，魚游淺灘遭蝦戲”的說法。
那么如何形成這種有利于自身的環境和局勢？孫子兵法講的是“地生度，度生量，量生數，數生稱，稱生勝”；這里的稱，實際上是“不對稱”，有利于自己的不對稱叫“以鎰稱銖”，有利于對手的不對稱叫“以銖稱鎰”；綜合比較競爭雙方所擁有的資源、能力、實力、信息，從中創造出有利于自己的“不對稱”局勢，就會“稱生勝”。
如何在企業經營中辨析不對稱、利用不對稱、創造不對稱，吳振海的新著《不對稱創新》在這方面進行了系統的開創性研究。
作者基于對戰略、創新和營銷理論的跨領域研究，在對全球近百個以弱勝強的商戰案例系統剖析的基礎上，提出：創新是以弱勝強、后來居上的惟一途徑，但是要想成為成功的創新者而不是鋪路石，挑戰者的戰略思想必須有別于市場領先者———這就是不對稱創新。不對稱創新立足于強大對手優勢中所固有的弱點，既注重創造與其沒有競爭互動、具有“溫水煮青蛙效應”的不對稱局勢，同時也關注為客戶創造價值。更難能可貴的是，作者不但總結了以弱勝強的內在規律，還提供了一整套系統的不對稱創新實施指南，從而使得本書超越單純的理論研究，而具有了更強的實戰指導價值。
2005年以來《藍海戰略》的熱銷說明企業對于戰略管理方面的迫切需求，其實這也是企業在公司治理、基礎管理、營銷等方面日漸成熟和完善之后的必然選擇。聯想投資控股有限公司總裁柳傳志總結聯想集團2002－2004年三年規劃的失敗教訓時認為，“戰略管理能力缺失”是主要原因。但是，《藍海戰略》在風行之后，從事企業經營實踐的讀者也普遍認為，“藍海”看起來美麗，卻難以實施，頗有“可遇不可求”、“中看不中用”的感覺。
其實稍微分析一下就可以知道，和邁克爾·波特更強調“競爭”相對，《藍海戰略》則更傾向于“客戶價值”，其實客戶和競爭是市場中的企業所要面對的一個問題的兩個方面，離開了客戶價值談競爭，就失去了企業經營的本意；反過來，沒有競爭，所謂的客戶價值也無法界定。但作者強調一方面，并不是否定另一方面，而更多的是跟戰略理論發展的脈絡以及當時的企業競爭的具體需求相關聯。
競爭戰略強調通過定位選擇合適的競爭空間，核心競爭力戰略強調培育企業的獨特資源形成競爭力，藍海戰略強調通過價值創新挖掘客戶價值。如果以一個杠桿結構來看待，競爭戰略可以幫助企業確定在什么領域經營，核心競爭力可以做為撬動杠桿的施力點，而藍海戰略所提供分析手段則在于延長杠桿的臂長。但是要讓杠桿發揮最大作用，還缺少一個重要的“部件”，那就是支點。吳振海在《不對稱創新》中所做的探索，就在于給企業提供這個支點。
書的扉頁中寫到，本書是“挑戰者的成功秘訣，領先者的失敗教訓”，認為“如果貴公司已經是行業冠軍，也許你可以忽略這本書。獻給在全球行業中屈居第二及其以下的挑戰者”，對此我倒是不敢茍同，既然優勢和劣勢都是相對的，那么行業冠軍的地位，對將來的競爭又有什么意義呢？如果守成就意味著失敗，那么行業冠軍所要做的就不是回避和防守，而是在更大的競爭視野中尋找自己可以利用的“不對稱”，就像英特爾作為存儲器芯片的開拓廠商，面對來自日韓企業的低成本不對稱競爭，既不是做無謂的防守，也沒有陷入悲觀的絕望，而是利用IBM對微處理器的忽視所帶來的“不對稱”，終成PC時代的王者。
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