A公司是溫州一家服裝品牌運營商，主營時尚休閑服飾產品。這家公司設計了一套獨特的制度，以求解決代理商從“團伙”向“團隊”轉變的問題，有一定借鑒意義。
A公司梳理了未來15年的發展規劃，每五年為一個發展周期。第一個五年計劃結束時，計劃完成上市融資目標。第二個五年計劃中，要利用融集資金收購渠道，變代理區域為直營區域。
為什么要變代理區域為直營區域呢？因為服裝經營有其自身特點，如：品牌運營商按吊牌價5折給代理商提貨，品牌運營商的毛利空間就是5折減去成本，如果成本為吊牌價的3.5折，品牌運營商的毛利僅為吊牌價的15%；而代理商如果開設直營店，平均銷售價格為9折，則其毛利率為吊牌價40%；如果代理商加1折給加盟商提貨，平均銷售價格為9折，則代理商凈賺吊牌價的10%，加盟商賺30%。也就是說，渠道經營是有較高的利潤空間可賺的。
創造被收購的可行性
為讓代理商同意被收購，A公司承諾當代理商達到5000萬元銷售額時，將與其共同成立公司，并為代理商做出了分享融資溢價收益的安排。
有了愿景這桿大旗，并不一定就能把代理商招至麾下；而收購代理商渠道是必要的，但也得代理商愿意，需要把可行性創造出來。
首先，給代理商“變換身份”的事業激勵。A公司明確承諾，當代理商達到5000萬元銷售額時，A公司將與其共同成立公司。對這樣的承諾，代理商是比較開心的。一是代理商借此完成了“從代理商向品牌運營商”的部分轉型，這是他們最期待的；二是他們與品牌經營商可以共擔風險了，有了更強大的資源支持，他們可以放心大膽的發展；三是，他們可以接觸到系統的管理，并脫掉了代理商的外衣，家業也具有了可繼承性。
其次，給代理商資本市場上的收益激勵。A公司為代理商做出了分享融資溢價收益的安排。一是，資產重組上市時，可以將與代理商共同成立的公司組入上市公司，代理商直接獲得上市融資溢價收益；二是，對于上市前未能重組進入上市公司的，A公司采取股權收購的方式，收購代理商持有的渠道公司的股權，讓代理商間接享受投資溢價等等。
還要樹立標桿
2006年7月1日，A公司進行了第一次資產重組，品牌運營商與杭州、沈陽、www.390056.com成都、鄭州四地的代理商完成了股權多元化的資產重組，四位代理商脫掉了“代理”的外衣，成為品牌運營商的一分子。
單純的承諾是沒有意義的，必須扎扎實實地做起來，才能得到越來越多的代理商支持，才能不斷提升“團隊”的凝聚力，“團隊”的作用和價值才能越來越大。
2006年7月1日，A公司進行了第一次資產重組，品牌運營商與杭州、沈陽、成都、鄭州四地的代理商完成了股權多元化的資產重組，四位代理商脫掉了“代理”的外衣，成為品牌運營商的一分子。同時，借此機會A公司完成了由“家族式企業”向“股權多元化企業”的轉身，并且完成了全國的直營渠道布局，企業經營的觸角從品牌運營伸向了終端渠道的經營，企業的盈利空間迅速打開。
這次的重組，對于把代理商從“團伙”打造成“團隊”，具有標志性的作用，由于設計了更大的“共利平臺”，更多的代理商將與企業持有共同的愿景，擺脫過去的痛苦和不安，全身心的投入到品牌發展中去。
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