【創業網Cye.com.cn】經濟危機漸退，企業紛紛尋求新的增長機會：微軟并購Skype、強生并購Synthes、武田藥品收購奈科明制藥；西南航空公司并購穿越航空公司；西班牙桑坦德銀行收購美國儲蓄銀行Sovereign；威富公司（VF Corp.）收購美國品牌Timberland……投行大佬和被并購企業的高管會因此受益，但消費者、股東以及員工呢？合并后的新企業在多大程度上為他們創造了價值？一些并購成功了，但更多的則業績平平甚至糟透了。為何并購成功率不高？
BPC公司的失策
我們的答案是：因為并購的目標一旦確定，高管們就將主要精力放在怎樣去達成交易上。只有當并購的文件簽署、公告發布后，他們的注意力才會轉移到為顧客、股東以及員工創造價值的工作上來。
合并兩個或以上的企業會嚴重擾亂相關組織的身份特征，使一方或雙方都產生身份喪失的恐懼，并引發對新身份的質疑，從而阻礙員工的信任和認同。因此，應先讓員工對新企業有歸屬感，認同新企業的身份，愿意為新企業做出貢獻。這在企業收購競爭對手時尤其如此——忽然之間，原先的敵人就和你在一個戰壕里了。
一家總部設在歐洲、正尋求全球擴張的建材企業（Building Products Company，“BPC公司”）的CEO認為，北美市場對于他們的全球戰略非常重要，應當在當地發起并購。他看好美國南部的一家大型水泥生產商并向它傳達了投標意向，但對方高管團隊拒絕了他的出價，并向董事會提出了否決建議。經過多輪的談判和斡旋，雙方還是達成了收購，BPC的CEO對最初懷有敵意的對方管理團隊也予以保留。一年后，這位CEO向子公司派遣了兩位管理人員。其中一位回憶道：
“我被指派去（被收購企業）幫助整合，卻并沒有幫上忙。我基本上是把BPC賣給了這些家伙。所有的決策都由他們的CEO來做。”
然而，這家被收購的企業始終未能完成預期業績，繼任的CEO轉向我們求助。我們分析了業績數據，并對子公司及歐洲總部的管理人員進行了一系列的訪談，問題明朗起來：合并后的企業忽視了心理協同效應，子公司管理人員感到被邊緣化，公司在做資源分配的決策時對他們缺乏尊重。心理融入的明顯不足，在某些情況下就會表現為對歐洲總部的公開敵視，隔閡越來越大，以至于總部管理者在沒有得到子公司CEO正式批準的情況下，是不允許造訪子公司的。以下是BPC北美公司CFO的親身體會：
“我前往獨立工業公司（化名）與它們的CFO進行會晤。會議結束時，他要求我退還所有的文件，他說他沒有得到可以讓我拿走任何文件的授權。這些人仇恨我們。”
也許這有點偏激，但很多人都有類似感受。并購后叫人大跌眼鏡的業績，至少有一大部分的原因歸結于心理協同效應的缺失。我們需要一種新的并購數學。在經濟層面上，讓1+1大于2；在心理層面上，讓1+1等于1。
并購后的工作重心通常全部放在具體運營事宜上，例如協調產品線、財務和人力資源，確定哪些員工需要保留，哪些可以離開等。有時也會從表面上關注合并后企業的身份特征，例如保留被收購方的名稱或設計一個新的商標。然而，要產生心理協同效應，管理者需要關注一系列更復雜而深入的身份特征問題，不僅應該界定新企業的本質，而且要明確回答員工對于“我們是誰”以及外部利益相關者對于“他們是誰”的問題。否則，這些深層次的身份問題將會阻礙整合，也將不可避免地對合并后企業的業績造成影響。為此，我們識別出了身份整合過程中應當避免的七個常見陷阱。
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