奧運歷史上第一個文具供應商是怎么誕生的？
核心提示
這家企業(yè)把小小的筆做到了登峰造極的程度。
最新的一項紀錄是：奧運“福娃”貝發(fā)筆，上柜以來熱得燙手，每日銷售額超過8萬元。
一個曾經(jīng)只有30多人的小廠，為什么會發(fā)展成員工5000多名、年銷售收入超10億元的中國制筆業(yè)老大？
貝發(fā)集團總裁邱智銘給出兩個字的簡單總結：創(chuàng)新。
在貝發(fā)，平均每三天就有一項專利誕生，現(xiàn)在，他們已經(jīng)有450多個擁有自主知識產權的創(chuàng)新專利。
本報駐寧波記者 李 軍
邱智銘辦公桌上放著一支筆，乍一看，這支金屬質地的銀灰色圓珠筆除了塊頭大一點外，和普通的筆沒有什么兩樣。
“它既是U盤、又可做MP3、還附帶8小時錄音功能。”邱智銘淡淡地說，因為每天要簽大量的文件，所以助手給他配了這樣一支筆。
“每過一段時間，我們就會有更新的產品推出市場，不斷創(chuàng)新，擁有自主知識產權。”說這話時，他明顯將重音放在了后半句。
對于貝發(fā)而言，沒有創(chuàng)新就是死路一條。
面對圓珠筆漏油的通病
他們是怎樣改進的
創(chuàng)業(yè)初期，邱智銘帶著湊來的十幾萬元開始沖鋒陷陣。
如何能從螞蟻堆里成為“蟻王”？這是那段時間他考慮最多的一個問題。
答案是上規(guī)模，提高產量。
“模具和我的文具是有關聯(lián)的，他能改變我的生產模式，增加產量。”在北侖這個全國模具之鄉(xiāng)，找個合作伙伴不是什么難事。不久，邱智銘把工業(yè)里用的臥式注塑機引入了自己的文具公司，每個生產班次的產量一下從原來的幾千個提高到了十多萬個！
1994年，貝發(fā)外銷額是600多萬美元。到了1996年，這個數(shù)字翻到了2600多萬美元，是當時上海以“英雄”和“永生”為首的4家上市制筆企業(yè)出口額的總和。
可還沒有好好回味勝利的味道，邱智銘又碰到了一個麻煩事。一封加急電報送到了他面前：圓珠筆漏油，接貨方要求賠償4萬美元！
原來，裝有貝發(fā)產品的輪船，在跨海經(jīng)過赤道區(qū)域時，集裝箱里的60多攝氏度高溫幾乎讓所有的貝發(fā)筆漏了油。
其實，漏油是當時國產筆的一個通病。而這個通病很多國外的文具企業(yè)早在上世紀60年代就克服了，關鍵在于他們用上了一種新的油墨添加劑。
邱智銘馬上飛赴美國，最后和那里的一家科研機構
合作，徹底解決了這個問題。
從那以后，來貝發(fā)下訂單的客戶成倍增長。而其他文具公司的客戶代表，卻還在拍胸脯保證漏油是正常現(xiàn)象。
沃爾瑪?shù)囊坏篱T檻
攔住雄心勃勃的貝發(fā)
“變，是逼出來的。”盡管事隔多年，邱智銘提起那件事，仍覺得恍如昨日。
1999年，貝發(fā)在美國成立了銷售代表處，想找機會進入還是空白的歐美市場。躊躇滿志的邱智銘帶上他最得意的樣品去拜訪沃爾瑪總部，在談好一切訂單的合作細節(jié)后，美國人的一份協(xié)議讓他停下了腳步。
“是一份知識產權承諾函，他們要求進入沃爾瑪?shù)呢惏l(fā)產品，沒有任何的知識產權糾紛。否則，會申請巨額賠償。”
小小的一支筆，模樣有點相似也不會扯上侵權這么嚴重吧？盡管有了心理
準備，但當邱智銘去美國街頭的文具店逛了一圈后，徹底蒙了。
“我們帶去的樣品，90％以上都已出現(xiàn)在了美國的各個商店里，產品包裝上還印著專利注冊號。”
這意味著，只要貝發(fā)的產品在美國市場銷售，就成了侵權產品。
無奈之下，邱智銘沒有在承諾函上簽字，自然，也就失去了沃爾瑪那筆巨大的訂單。晚上回到賓館，他飯也沒吃就倒在床上，整晚沒有合眼，就想著一句話：沒有自己的專利產品，就別想打進高端市場，這就好像是一張通行證。
怎樣才有自主專利？要靠創(chuàng)新，產品創(chuàng)新！邱智銘暗暗下定了決心。
拿著自主產權的創(chuàng)新產品
再去一趟沃爾瑪
那趟很受刺激的美國之行后，邱智銘開始了大的動作——成立貝發(fā)制筆技術研發(fā)中心，每年投入銷售額的5%用于研發(fā)技術改造和創(chuàng)新。
不同的意見出現(xiàn)了。
在規(guī)模逐漸擴大急需資金支撐的時候，辦一個看上去勞民傷財?shù)难邪l(fā)中心，有人認為是不智之舉。
但不久，這個在行業(yè)內破天荒的首家制筆研發(fā)機構，讓貝發(fā)再次在行業(yè)內領跑。
“比如中性墨水筆，就是從研發(fā)中心出來的。它后來被列為省市以及國家出口名牌，成了中國制筆行業(yè)唯一被列為國家級重點火炬計劃的高新技術產品項目。”
讓邱智銘露出笑臉的不止這些，還有實實在在的利潤。這種中性墨水筆，給貝發(fā)帶來的是年創(chuàng)匯2000萬美元的回報。
隨后，閥門筆、三角、三色轉動筆等一系列擁有自主產權的創(chuàng)新產品，開始一一下線。
事實證明，邱智銘的想法是對的。
2002年9月，邱智銘又去了一趟沃爾瑪。采購會上，面帶微笑的邱智銘在那份知識產權承諾函上簽下名字，一舉拿下了400多萬美元訂單，成功打入歐美市場。
那一次，有在場的供應商評價邱智銘：這個外表儒雅的中國商人，令人敬佩。
打出奧運牌之后
還要有不同層次的創(chuàng)新
在走過產品和技術層面的創(chuàng)新之后，貝發(fā)開始了商業(yè)模式和盈利模式的創(chuàng)新。他們看重的，是由傳統(tǒng)的產品競爭、企業(yè)競爭演變成的供應鏈與供應鏈之間的競爭。
2006年，貝發(fā)成為2008北京奧運特許生產商、特許零售商以及文具獨家供應商。
邱智銘說，奧運因素的加入，讓自己變得更加善于思考。他想利用奧運這個機會，把貝發(fā)轉型成為一個高效的運營服務商，不再是單純的制造和出口企業(yè)。
如今，邱智銘的藍圖已經(jīng)構建。
比如在看重奧運品牌的家樂福、沃爾瑪?shù)葒鴥?80多家大型零售超市內開設貝發(fā)專柜、重點地區(qū)開設旗艦店、與國內最強的物流公司合作打造全國物流網(wǎng)絡等等。
邱智銘給這套自主創(chuàng)新出來的體系一個好聽的名字：貝發(fā)奧運“藍海”戰(zhàn)略。
除了戰(zhàn)略，不久前英國渣打銀行1660萬美元風險資本的引入，讓邱智銘將海外上市排上了貝發(fā)的日程表。
“正在做上市的構架，公司構架可以滿足于美國、中國香港的資本市場，上市時間預期會在明年的這個時候。”邱智銘底氣十足。
奧運戰(zhàn)略，是貝發(fā)在國內市場發(fā)力的開端。
|
