15歲就輟學的魯冠球先后搞起了沒有掛牌的米面加工廠，打鐵鋪，修自行車等小生意，這些實踐中積累起來的對機修的經驗，以及他在當地村民中良好的口碑。1969年，魯冠球迎來了一個接管寧圍公社農機修配廠的機會，盡管這個農機修配廠是個爛攤子，廠里的萬向節等產品大量積壓，但頭腦靈活的魯冠球通過參加展銷會、降價等方式，逐步打開了產品銷路，并經過10年的打拼，完成了最初的原始積累。
1980年開始，他調整戰略，專注于萬向節產品的研發、生產和銷售，通過加強管理、提高質量，成為全國同行中的佼佼者。而同時期，宗慶后，汪力成、周曉光等企業家也開始從無到有，慢慢積累起原始資本，并在逐漸好轉的消費潮流中打開了產品銷路，建立起了一定的市場網絡基礎。
1990年后，魯冠球帶領萬向開始了集團化、國際化和資本化的運作，在美國建立公司，并于1997年成功將產品打進美國通用汽車公司，成為其零配件供應商，2001年收購美國納斯達克上市公司UAL，進入美國資本市場。至今，魯冠球已將近30家海外汽車零配件企業收入囊中，萬向也由此成為一家國家化的企業。
不管是魯冠球的汽車零配件行業，宗慶后的飲料行業，汪力成的電能表行業，周曉光的飾品行業，還是南存輝的低壓電器行業，這些企業家的事業從零開始的時候，都面臨著一些政治和經濟環境的壓力，早期的創業積累過程是艱辛的。他們雖然在動蕩年代都沒條件在學校念好書，但社會Cye.com.cn這所大學教會了他們一切，做人、做事，如何堅持和獲取機會。在一個什么都能做、做什么都可能成功的時代，明智的企業家通過有效借助政府的改革開放優惠政策，緊跟國民的消費節奏，逐漸成長為浙商的先鋒和先導。
從草根成長起來的老一代企業家有一個共同的特點，即他們從事的實業在那個年代看來都是并不起眼的小產品。在物質匱乏的年代，做實業是因為沒有選擇，但這恰恰是最好的選擇。周曉光還在義烏擺地攤的時候，她從沒想過將來還能把飾品做到幾十上百億的規模。上世紀70年代末至整個80年代，那些小商小販跟著中國改革開放步伐順勢而為，專注、堅持并把握每一次產業發展的機會，今天都有所大成。
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