麥當(dāng)勞“得來速”考慮進入加油站，并與地產(chǎn)商合作；肯德基選擇加盟店形式，主攻加油站與收費站
2005年10月，百勝全球餐飲集團首席財務(wù)長瑞克·卡盧奇，親自穿著綠色的員工服，站在肯德基上海汽車餐廳的外賣點上，滿面笑容為第一批“汽車食客”送上外賣。
一個多月后，廣東東莞的麥當(dāng)勞汽車餐廳里，麥當(dāng)勞中國首席執(zhí)行官施樂生微笑著注視著餐廳外的來往車輛，“在中國開設(shè)汽車餐廳的時機已經(jīng)到來！”施樂生說。
在經(jīng)歷了數(shù)十年的產(chǎn)品戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、餐廳門店戰(zhàn)后，2005年末，肯德基與麥當(dāng)勞這兩個快餐業(yè)的巨頭開始在中國的“汽車穿梭餐廳”上斗起了法。
肯德基先下手
事實上，肯德基汽車穿梭餐廳早在2年前就已經(jīng)駛進了中國市場。2002年，肯德基在北京開設(shè)了第一家“汽車穿梭餐廳”，那是當(dāng)時中國首家也是唯一一家汽車餐廳。
而真正讓汽車穿梭餐廳概念紅起來的，還是肯德基于今年10月在上海開出的第二家汽車餐廳。但這一家距離第一家餐廳開張的時間，足足隔了兩年多，肯德基為汽車餐廳的“探路”，付出了一定代價。此前，肯德基在北京的汽車餐廳曾因為顧客與店員發(fā)生矛盾，導(dǎo)致購餐車道堵塞的問題。這也讓肯德基從此在選址上更加謹(jǐn)慎。第二家汽車餐廳選在上海楊浦區(qū)的控江路上，在選擇交通主干道的同時，也避免了市中心開設(shè)汽車餐廳可能造成的擁堵。
肯德基任何一個動作都會馬上讓人聯(lián)想到麥當(dāng)勞。在肯德基上海汽車餐廳開業(yè)后，麥當(dāng)勞也馬上“應(yīng)戰(zhàn)”。
值得麥當(dāng)勞慶幸的是，汽車餐廳的先行并沒有讓肯德基在業(yè)績上占得很大的上風(fēng)。事實上，麥當(dāng)勞的汽車餐廳——“得來速”很早就被擺上中國市場的日程表，早在今年3月份麥當(dāng)勞就已經(jīng)對外宣布了開“得來速”的計劃。只是，“得來速”真正營業(yè)的時間還是比肯德基晚了一步。
麥當(dāng)勞將砝碼壓在了選址和“得來速”的快速擴充上，顯然，肯德基選址問題為麥當(dāng)勞提供了前車之鑒。“得來速”在車道問題上作了更為周密的考慮，在選址上傾向于高速公路或汽車大量通過的地區(qū)，而非核心商圈，但同時周圍也具有一定的消費水平。于是，其第一家汽車餐廳并沒有像肯德基那樣，選在一線大城市，而是在廣東東莞市區(qū)的主干道上。
暫時的落后，反而刺激“得來速”擴張速度上不斷加碼。明年1月份,上海和廣州的“得來速”都將相繼開張，近一個月時間內(nèi)，連續(xù)開3家汽車餐廳，這一速度正好與麥當(dāng)勞在傳統(tǒng)堂吃餐廳開店數(shù)與肯德基的競爭上形成了反差。
速度對決策略
面對麥當(dāng)勞“得來速”的后起直追，肯德基當(dāng)然不會視而不見。
成都和鄭州都已經(jīng)成為了肯德基汽車餐廳的下一個目標(biāo)。由于成都目前擁有私家車超過100萬輛,有車族的數(shù)量居全國第三位，這一龐大的市場，讓肯德基垂涎。而成都各大加油站、城際高速公路出入口、服務(wù)區(qū)等汽車往來頻繁、交通條件具備的區(qū)域，都是目前肯德基所考察的目標(biāo)。
為汽車餐廳，肯德基還專門制定了5年計劃，并將把目標(biāo)瞄準(zhǔn)與麥當(dāng)勞“得來速”同城競爭的深圳和廣州。肯德基同時表示，汽車餐廳的模式會進駐到中國所有的大城市。
相比肯德基的城市開店計劃，麥當(dāng)勞顯然更愿意在策略上支招。除了在開店速度上與肯德基一比高下外，“得來速”選擇了多種合作的模式。麥當(dāng)勞目前正在和一些汽車加油站進行品牌輸出上的合作磋商，希望能借加油站這個汽車常入之地迅速擴張“得來速”。另外，由于汽車穿梭餐廳必須擁有獨立的進出車道，麥當(dāng)勞下一步會考慮和一些地產(chǎn)開發(fā)商合作，在建造住宅和商業(yè)樓時就為“得來速”預(yù)留車道位置。而這在最大限度上，避免了汽車餐廳與交通擁堵間的矛盾。
麥當(dāng)勞能想到的，肯德基同樣也在秘密實施。為了解決選址困難的難題，肯德基方面表示，正有意將汽車加油站和高速公路收費站這兩種國外汽車餐廳的普遍模式引入到中國來。而在上海汽車餐廳開業(yè)時，中國百勝集團總裁蘇敬軾就曾透露，加盟店形式也成了肯德基汽車餐廳的下一個目標(biāo)。
麥當(dāng)勞中國追趕莫急
汽車穿梭餐廳是肯德基和麥當(dāng)勞在中國市場的重要戰(zhàn)略棋子。而驅(qū)使著這顆棋子移動的，是兩個快餐巨頭在中國市場的經(jīng)營業(yè)績。但不難看出，對于麥當(dāng)勞來說，壓在汽車餐廳上面的砝碼將更重。
從進入中國市場以來，肯德基和麥當(dāng)勞一直明爭暗斗。雖然麥當(dāng)勞的業(yè)績在美國快餐業(yè)市場排名第一，大大領(lǐng)先于排名第七位的肯德基，但在中國市場，老大麥當(dāng)勞似乎一直難發(fā)揮威力。無論是門店數(shù)量還是產(chǎn)品的本土化程度，麥當(dāng)勞卻總是落在肯德基后面。
2005年，這一局勢分化得更加明顯。今年10月，由商務(wù)部等評選的“2004年度中國餐飲新百強企業(yè)名單”，連續(xù)幾年排名第二的麥當(dāng)勞居然不見蹤影，包括肯德基、必勝客等業(yè)務(wù)的百勝集團則名列第一。而據(jù)有關(guān)媒體報道，以往排名過程中麥當(dāng)勞始終都不愿意公布自己的銷售額，排榜方最終只能以一個大概估算數(shù)字60多億元將麥當(dāng)勞列上榜單。但今年商務(wù)部要求各企業(yè)提供其銷售額，不公布數(shù)據(jù)的麥當(dāng)勞只能被從新百強名單中剔除。
而麥當(dāng)勞今年在全球市場的業(yè)績增長速度同樣被肯德基趕超。在麥當(dāng)勞前不久發(fā)布的三季度財報顯示，麥當(dāng)勞全球營業(yè)收入增長了6%，而肯德基的東家百勝餐飲三季度財報則顯示其收益增長16%，其中中國市場對其利潤貢獻超過四分之一，百勝餐飲在中國市場的增速已經(jīng)達(dá)到70%。
在肯德基上海汽車餐廳開業(yè)時，蘇敬軾曾直截了當(dāng)?shù)卦u價老對手麥當(dāng)勞：“肯德基近年來發(fā)展迅速，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了規(guī)模不到700家的老對手麥當(dāng)勞,開店速度在麥當(dāng)勞每年100家的3倍以上�！�
顯然，麥當(dāng)勞要想在中國市場趕超肯德基，必須動用一些與以往策略不一樣的“法寶”，而汽車穿梭餐廳就是其中的一個。
在美國市場，麥當(dāng)勞的“得來速”占麥當(dāng)勞總店數(shù)的50%~60%，在業(yè)績上，麥當(dāng)勞65%的銷售額由汽車外賣完成，是麥當(dāng)勞最重要的一棵“搖錢樹”，而這無疑成了與老對手競爭的一個利器。
但無論是肯德基還是麥當(dāng)勞，必須面對的一個現(xiàn)實是，中國消費者對于汽車穿梭餐廳模式的陌生�？系禄虾Ｆ嚧┧蟛蛷d開業(yè)2個月來，汽車消費所占到的比例僅僅為30%，堂吃仍舊是汽車餐廳的主要消費來源，而這已經(jīng)在百勝方面預(yù)料之中。
也正是看到了這一點，麥當(dāng)勞“得來速”也選擇了和美國本土不一樣的模式，將汽車穿梭模式和堂吃相結(jié)合。
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