中國服裝企業正在經歷著角色的轉變，從最初代生產及代加工為主向自建品牌轉變。龐大的市場帶來激烈的競爭，除了加強自身“修養”外，引入外部資本助力發展也成為一種趨勢。據清科數據庫數據顯示，從服裝行業的投資數量及投資金額兩個維度來看，2008年起呈現出穩定增長的趨勢，在2011年達到近幾年的投資高峰期，已經披露的投資事件為34起，披露投資總金額達到3.05億美元，相比2010年，投資數量及投資金額成增加態勢，增幅分別為41.7%及9.4%。然而，2012年的上半年情況與去年同期相比并不樂觀，盡管投資金額達到1.99億元，但投資數量僅為5起。
快時尚品牌為服裝行業帶來了新的生機，伴隨著Zara，H&M等國外知名快時尚品牌在中國市場的成功運營及擴張步伐的加速，快時尚成為眾多中低端服裝企業構建的運營模式之一。例如，美特斯邦威、Only等品牌。值得注意的是，中國的快時尚品牌并沒有達到真正意義上的“快”，在品牌塑造、商品設計、供應鏈整合等方面與國外的快時尚品牌存在不可忽視的差距。如“高庫存壓力”成為眾多中國快時尚品牌面臨的普遍問題，商家往往是通過拓寬營銷渠道及打折促銷等優惠活動來消化庫存，這些治標不治本的解決方式不能從根本上改善企業發展困境，導致高庫存現象的原因主要有以下幾個方面：
首先，供應鏈缺乏集中整合。在整個供應鏈過程中，快時尚品牌需要體現出“快”和“短”的特點，一方面，“快”主要表現在效率的提高，快時尚巨頭Zara的商品從設計到銷售需要2-3周時間，而大多數中國快時尚品牌則需要3個月的時間，主要的差距來源于設計、采購、生產環節時間耗用過多引起效率低下。另一方面，“短”主要表現在供應鏈環節的縮減，中國服裝企業普遍采取采購及生產環節外包的形式，以及建立大型的倉儲中心來儲藏待售商品。相反，Zara則通過部分原料自供、部分商品自產、無商品倉儲的運營模式，減少了與供應商的合作環節，及商品的倉儲環節。
其次，缺少吸引消費者購物沖動的設計。隨著服飾產品的日趨多元化，消費者對服裝的要求已經不僅僅停留于樣式、種類，更多會關注于服裝的設計感及時尚感。以Zara為例，其每年投入市場銷售的產品大約12000多種，是一般競爭對手的5倍。如此高產出的成績主要得力于Zara對市場做出的快速反映，設計師通過對時尚信息的收集、大牌的模仿、零售店顧客反饋的分析，使產品快速迎合消費者需求。與之相比，中國快時尚品牌由于缺乏設計感，喪失了一定的市場競爭力。
再次，營銷渠道擴張過于盲目。營銷渠道的擴張一直是中國快時尚品牌追求業績增長的重要方式，很多品牌剛剛經歷過幾年的初創階段后便開始了盲目的渠道擴張階段，例如，截止到2011年，美邦在全國的零售店數量達到3385家，其中加盟店占86%，這種以加盟店為主的經營方式提高了渠道擴張的效率，卻不利于品牌的統一化管理。與中國快時尚品牌不同，Zara在全球的零售店數量僅為1631家，而且Zara，H&M等快時尚品牌僅以直營店進行市場擴張。可以看出，國外的快時尚品牌在渠道的擴張中極為謹慎，在進入一個新的市場之前要全面考慮當地居民的消費水平及消費習慣后做出決定。在這一方面，中國的快時尚品牌確實做到了“快”，但并不是真正意義上的快。
清科研究中心分析認為，盡管中國的快時尚品牌與國外的快時尚品牌對比有明顯差距，且2012年的投資情況較往年有下降趨勢，但中國的市場容量大，消費者需求日益多樣化，服裝行業仍存在較大的發展空間。
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