技術(shù)型創(chuàng)業(yè)模式選擇 風(fēng)險(xiǎn)投資的作用無(wú)法替代
中國(guó)現(xiàn)有500多家科技孵化器,每年向社會(huì)輸送2000家高新技術(shù)企業(yè),貢獻(xiàn)3000億元工業(yè)產(chǎn)值,1萬(wàn)多項(xiàng)專利，100多萬(wàn)個(gè)就業(yè)機(jī)會(huì)。我國(guó)高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展來(lái)自三個(gè)方面的力量，一是政府建立起來(lái)的企業(yè)孵化器和創(chuàng)業(yè)中心；二是政府吸引海外留學(xué)生回國(guó)創(chuàng)業(yè)；三是風(fēng)險(xiǎn)投資的蓬勃發(fā)展帶來(lái)的實(shí)際結(jié)果。這三方面的力量是高新技術(shù)體系中一系列社會(huì)、經(jīng)濟(jì)和金融因素相互作用的結(jié)果。我國(guó)高新技術(shù)離不開(kāi)任何一種因素，其中風(fēng)險(xiǎn)投資產(chǎn)生的作用是無(wú)法替代的。
對(duì)國(guó)內(nèi)技術(shù)型創(chuàng)業(yè)公司的長(zhǎng)期跟蹤研究發(fā)現(xiàn)，自從2000年以來(lái)，我國(guó)風(fēng)險(xiǎn)投資轉(zhuǎn)入低谷以后，處于發(fā)展早期的高科技創(chuàng)業(yè)企業(yè)往往面臨“互斥決策”局面：要么繼續(xù)堅(jiān)持原來(lái)策略，通過(guò)游說(shuō)政府資金、吸引和等待風(fēng)險(xiǎn)投資來(lái)獲得發(fā)展；要么修改原有商業(yè)模式，把一部分產(chǎn)品投入到市場(chǎng)，盡快獲得日常現(xiàn)金收入，通過(guò)短期盈利獲得自我發(fā)展。在這里，不妨對(duì)前述這些發(fā)展模式進(jìn)行更深入的分析，希望能對(duì)同類企業(yè)經(jīng)營(yíng)思路的拓展有所助益。
一、自我積累模式
美國(guó)新經(jīng)濟(jì)泡沫破滅和9·11事件之后，惡劣的風(fēng)險(xiǎn)投資市場(chǎng)環(huán)境迫使早期創(chuàng)業(yè)企業(yè)更傾向于自我積累方式。如果從單個(gè)創(chuàng)業(yè)企業(yè)的角度考慮，采用獲取風(fēng)險(xiǎn)投資還是自我積累方式發(fā)展，主要權(quán)衡市場(chǎng)收益和成本。
1.采用獲取風(fēng)險(xiǎn)投資策略時(shí)的收益為：獲得風(fēng)險(xiǎn)投資在資金、技術(shù)和管理等方面的支持，可能獲得更高的利潤(rùn)和更快速的發(fā)展。付出的成本包括：需要出讓一定比例的股權(quán)；失去一部分對(duì)企業(yè)的控制權(quán)，接受來(lái)自財(cái)務(wù)上的監(jiān)督；需要付出融資交易成本等。
2.采用自我積累的策略，獲得的收益為：企業(yè)可以較快獲得現(xiàn)金收入，完全掌握企業(yè)的所有權(quán)和控制權(quán)。付出的成本主要是：業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型或者改變核心技術(shù)所付出的切換成本，企業(yè)的發(fā)展和利潤(rùn)增長(zhǎng)較慢，突破資金的“瓶頸”約束時(shí)間比較長(zhǎng)。
對(duì)于創(chuàng)業(yè)企業(yè)而言，當(dāng)融資環(huán)境較好的時(shí)候，獲取風(fēng)險(xiǎn)投資的可能性比較大，風(fēng)險(xiǎn)投資的股權(quán)比例要求和控制權(quán)都相對(duì)較少，融資所需交易成本也比較小。此時(shí)，創(chuàng)業(yè)企業(yè)的預(yù)期收益往往大于切換轉(zhuǎn)型的收益。創(chuàng)業(yè)企業(yè)有很強(qiáng)的動(dòng)力來(lái)追逐風(fēng)險(xiǎn)投資。然而，隨著融資環(huán)境漸趨惡劣，獲取風(fēng)險(xiǎn)投資的可能性減少，風(fēng)險(xiǎn)投資對(duì)股權(quán)和控制權(quán)要求增加，融資交易成本上升，創(chuàng)業(yè)企業(yè)將更傾向于自我積累的發(fā)展方式。奉行積累發(fā)展模式的企業(yè)，并不意味著沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)投資的介入，而是在獲得風(fēng)險(xiǎn)投資時(shí)他們更加主動(dòng)，預(yù)期收入會(huì)更高。
實(shí)際案例也表明，風(fēng)險(xiǎn)投資市場(chǎng)的景氣程度，對(duì)于創(chuàng)業(yè)企業(yè)的融資決策影響是巨大的。20世紀(jì)80年代，硅谷有一家提供PC到傳真解決方案公司的創(chuàng)業(yè)者曾遵循教科書(shū)的內(nèi)容,寫商業(yè)計(jì)劃書(shū),到處拜訪風(fēng)險(xiǎn)投資公司,想方設(shè)法獲取風(fēng)險(xiǎn)投資。然而,一年的努力并沒(méi)有得到任何效果。于是，他們改變方向，每人出資1.25萬(wàn)美元成立公司,并自我積累發(fā)展。當(dāng)他們的企業(yè)在數(shù)年后得到承認(rèn)時(shí)，投資者主動(dòng)向該公司提供了80萬(wàn)美元風(fēng)險(xiǎn)投資。一些商業(yè)網(wǎng)絡(luò)公司也在改變他們的經(jīng)營(yíng)模式，在風(fēng)險(xiǎn)投資“談網(wǎng)色變”的環(huán)境中，企業(yè)不得不決定暫時(shí)將市場(chǎng)開(kāi)拓成本較高的業(yè)務(wù)發(fā)展放慢，轉(zhuǎn)而提供網(wǎng)絡(luò)軟件技術(shù)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目來(lái)獲取快速發(fā)展的資金。許多創(chuàng)業(yè)公司通過(guò)轉(zhuǎn)型獲得了較大的發(fā)展。
二、創(chuàng)業(yè)成本控制
轉(zhuǎn)換成本低的創(chuàng)業(yè)企業(yè)更容易采用自我積累方式爭(zhēng)取到風(fēng)險(xiǎn)投資。對(duì)于不同的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，在面臨相同的環(huán)境時(shí)，那些意識(shí)到轉(zhuǎn)型的企業(yè)，能夠堅(jiān)持到形勢(shì)好轉(zhuǎn)，而那些仍然在苦等風(fēng)險(xiǎn)投資的到來(lái)，繼續(xù)保持原來(lái)的發(fā)展方向而又無(wú)法控制成本的公司，面臨的困境會(huì)越來(lái)越大。
不同創(chuàng)業(yè)企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型時(shí)所面臨的轉(zhuǎn)換成本是不同的。轉(zhuǎn)換主要受到創(chuàng)業(yè)企業(yè)核心能力及其創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的技術(shù)、產(chǎn)品、人才、市場(chǎng)等靈活性的影響。核心靈活性越大，轉(zhuǎn)換成本就越低，能轉(zhuǎn)型獲得的收益就越大，就越可能采用自我發(fā)展的模式。許多高科技公司在模式設(shè)計(jì)上忽視對(duì)成本的控制，往往把政府提供的引導(dǎo)資金用個(gè)精光，財(cái)務(wù)成本越滾越大，除了給日后風(fēng)險(xiǎn)融資造成高成本的困難外，還可能根本等不到風(fēng)險(xiǎn)投資的到來(lái)就已夭折。
在選擇自我發(fā)展模式的過(guò)程中,創(chuàng)業(yè)型企業(yè)在核心能力經(jīng)營(yíng)上要保持較高的靈活性， 以下四個(gè)方面是它們?cè)谌谫Y決策上要遵循的基本原則：
1.團(tuán)隊(duì)成員在知識(shí)技能上的合作性比較高。團(tuán)隊(duì)中應(yīng)該具備人才的綜合技能結(jié)構(gòu),有這樣的團(tuán)隊(duì)能夠較容易地采用另外的盈利模式,這個(gè)盈利模式既可以輔助未來(lái)的核心項(xiàng)目,同時(shí)又可以獨(dú)立成為公司的盈利手段之一。例如，我們看到一家制作動(dòng)漫的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，公司團(tuán)隊(duì)中有多名計(jì)算機(jī)博士，一名經(jīng)濟(jì)學(xué)與一名管理學(xué)博士，再加上一名專門的市場(chǎng)MBA人才，他們不僅可以制作卡通動(dòng)畫片，而且本身有很強(qiáng)的科研和市場(chǎng)的綜合開(kāi)發(fā)能力。公司最重要的核心技術(shù)人員的柔性較大，他們與廣告公司聯(lián)盟，制作電視廣告和電影貼片廣告，獲得了公司的日常收入，這些資金有效補(bǔ)充了公司短期成本。公司意識(shí)到，開(kāi)發(fā)卡通時(shí)間長(zhǎng)，投入大,占用長(zhǎng)線資金。技術(shù)人員意識(shí)到，在早期難以迅速得到風(fēng)險(xiǎn)投資的情況下，通過(guò)相關(guān)技術(shù)的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)來(lái)獲得日常收入。在團(tuán)隊(duì)的共同努力下，建立了兩種盈利模式：一種是主營(yíng)的動(dòng)漫卡通較為長(zhǎng)線發(fā)展的模式；一種是輔助性的但有日常收入的模式。
2.核心技術(shù)能夠分階段開(kāi)發(fā)和釋放。我們主張創(chuàng)業(yè)公司滾動(dòng)開(kāi)發(fā)，市場(chǎng)優(yōu)先，不要“傻老婆等漢子”，苦等風(fēng)險(xiǎn)投資的到來(lái)和政府的資助，這種等待可能會(huì)積累過(guò)高的成本，從而影響風(fēng)險(xiǎn)投資的介入。公司最好分階段開(kāi)發(fā)，每一階段都可能通過(guò)技術(shù)轉(zhuǎn)讓和合作來(lái)獲取收入，或者公司自己有能力邊開(kāi)發(fā)邊將產(chǎn)品推入市場(chǎng)。我們知道，一項(xiàng)關(guān)鍵技術(shù)的誕生，總是伴隨著相關(guān)技術(shù)的推廣和應(yīng)用。例如，開(kāi)發(fā)鎳氫動(dòng)力汽車，高性能的鎳氫電池可以應(yīng)用到電動(dòng)自行車、礦燈、手機(jī)和森林伐木機(jī)等。沒(méi)有任何一個(gè)高科技產(chǎn)品開(kāi)發(fā)出來(lái)就立刻形成大市場(chǎng)，并可以立即將傳統(tǒng)市場(chǎng)替換下來(lái)。如果核心技術(shù)的每個(gè)組件可以作為產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，可以推向市場(chǎng)，或者可以將核心技術(shù)派生出來(lái)的組件略做改動(dòng)，能為大企業(yè)提供協(xié)作配套，我們認(rèn)為這樣的高科技企業(yè)具備了較高的核心柔性能力。這種柔性能力是創(chuàng)業(yè)公司行之有效的生存秘訣。
3.借用營(yíng)銷渠道。如果企業(yè)的市場(chǎng)渠道能夠較為方便地用于其他產(chǎn)品銷售,公司應(yīng)該從一開(kāi)始創(chuàng)業(yè)就利用這個(gè)渠道。美國(guó)亞馬孫網(wǎng)上書(shū)店具備自己的配送體系。配送是零售業(yè)極為重要的市場(chǎng)渠道和物流資源,亞馬孫成功地利用了這條已經(jīng)建立起來(lái)的渠道,通過(guò)配送系統(tǒng)幫助銷售其他公司的軟件、手機(jī)和其他小電器來(lái)獲得新的利潤(rùn)。
4.尋找成熟的合作關(guān)系。創(chuàng)業(yè)型公司應(yīng)該多考慮如何采取靈活多樣的方法與其他公司合作，特別是那些成熟的企業(yè)合作。創(chuàng)業(yè)公司應(yīng)該尋找自己的核心能力是否能夠與其他人進(jìn)行合作。比較容易同其他企業(yè)進(jìn)行合作的技術(shù)創(chuàng)業(yè)型公司就能夠確保公司的生存。因?yàn)椋ㄟ^(guò)合作能夠獲取新的收入，借助他人的優(yōu)勢(shì)，保證維系公司的運(yùn)行，而不至于使研發(fā)功虧一簣，這是延長(zhǎng)企業(yè)壽命的有效方法。例如，從事動(dòng)漫制作的公司通過(guò)電視廣播播出卡通片，在形成了影響力較大的卡通品牌形象之后，可以同禮品公司和其他商業(yè)企業(yè)合作，通過(guò)銷售其網(wǎng)絡(luò)作品中卡通形象的紀(jì)念品，如T恤衫、鑰匙扣等來(lái)獲取日常收入，品牌收入維系了公司的日常開(kāi)銷。湖南省一家名叫藍(lán)貓的卡通公司，運(yùn)用自己的品牌效應(yīng)，幫助小零售商建立了藍(lán)貓服裝和玩具品牌商店，并從中獲得相應(yīng)的品牌收益。
三、“柔性”管理
要使自己的創(chuàng)業(yè)企業(yè)在不同的環(huán)境中生存和發(fā)展，找到合理的發(fā)展途徑仍然是相當(dāng)困難的。中國(guó)科技型企業(yè)的創(chuàng)業(yè)核心能力靈活性普遍較差，許多科技人員仍然基于“技術(shù)通吃”，奉行全面開(kāi)發(fā)，投資一步到位的理想。許多創(chuàng)業(yè)的項(xiàng)目構(gòu)思往往也是基于一種要較高的前期投入，基于技術(shù)或產(chǎn)品的市場(chǎng)覆蓋率來(lái)做創(chuàng)業(yè)的計(jì)劃，這是非常危險(xiǎn)的創(chuàng)業(yè)思想。例如，近年來(lái)，國(guó)家 “863”計(jì)劃重點(diǎn)支持的鎳氫動(dòng)力電池技術(shù)，如果等待汽車產(chǎn)業(yè)放棄汽油轉(zhuǎn)換使用燃料電池，將要熬過(guò)一個(gè)相當(dāng)漫長(zhǎng)的市場(chǎng)發(fā)育到成長(zhǎng)的過(guò)程。可是，誰(shuí)又能準(zhǔn)確預(yù)計(jì)到燃料電池產(chǎn)業(yè)的興旺期何時(shí)到來(lái)呢？
因此，釋放一部分技術(shù)換來(lái)日常的收入是維系公司生存的關(guān)鍵。如果公司利用現(xiàn)有的技術(shù)生產(chǎn)或者與他人合作現(xiàn)實(shí)市場(chǎng)需要的銷售和轉(zhuǎn)換，公司的“柔性”能力將可以保持高科技研發(fā)的長(zhǎng)足發(fā)展，等待產(chǎn)業(yè)興旺期最終到來(lái)時(shí)大賺一把。但大多數(shù)高科技公司無(wú)法做到這一點(diǎn)，其中的原因一是公司沒(méi)有“柔性”的團(tuán)隊(duì)和機(jī)制，二是國(guó)內(nèi)尚缺乏專業(yè)性創(chuàng)業(yè)輔導(dǎo)模式。更何況，風(fēng)險(xiǎn)投資本身也在悄然分化，只有那些低成本，建立了“柔性”體系的科技型企業(yè)，才能更容易獲得風(fēng)險(xiǎn)投資的青睞。但就是這部分企業(yè)明顯地脫離了對(duì)風(fēng)險(xiǎn)投資的資本依賴，表現(xiàn)出強(qiáng)勁的生命力。
總而言之，高新技術(shù)處在一個(gè)突破性的、前沿性的尖端領(lǐng)域，開(kāi)發(fā)和應(yīng)用風(fēng)險(xiǎn)大，失敗率高，即使是風(fēng)險(xiǎn)投資比較發(fā)達(dá)的美國(guó)，成功地利用高新技術(shù)成為世界500強(qiáng)大公司僅占5%～10%，而完全失敗的達(dá)到了30%。風(fēng)險(xiǎn)投資是一項(xiàng)包括創(chuàng)業(yè)、管理和其他知識(shí)相互結(jié)合的事業(yè)，成功與失敗并不完全取決于風(fēng)險(xiǎn)投資單純的融資屬性，創(chuàng)業(yè)企業(yè)家對(duì)如何管理企業(yè)和認(rèn)識(shí)市場(chǎng)仍然至關(guān)重要。
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