《國際金融時報》最近稱：亞洲高管嚴重缺少，尤其是中國。明基李火昆耀也曾慨嘆：如果明基有更多高管儲備而不僅僅是十人，對西門子的并購可以非常成功。
那么，新時代所需要的高管究竟應該具備什么樣的才識，他（她）必須做哪些事呢？在全球華人界被公認為跨國公司優秀CEO之一的中國多普達通訊有限公司首席執行官兼總裁李紹唐日前在天翼圖書第十一屆管理論壇上給出了他的解答，來自280多家企業的350多位高管一起聆聽探討，尋找快速成長的路徑。
“五力”并行引爆企業活力
李紹唐畢業于臺灣省淡江大學國貿系。在IBM臺灣地區分公司服務17年半，連續10次獲得IBM百分俱樂部獎，此記錄至今無人打破。2000年5月擔任Oracle甲骨文臺灣地區分公司總經理，獲Oracle亞太最杰出表現獎，后擔任北京甲骨文軟件系統有限公司華東暨華西區董事總經理，現在則加盟了多普達公司。
沒有什么家庭背景、留洋經歷的李紹唐是靠著“心誠業勤”而一步步走到今天的，他的演講風格亦同樣實在而有邏輯。
“CEO要做的第一件事是要有愿景、目標、策略”，李紹唐說。許多大公司都有自己的愿景，比如GE的愿景是“夢想啟動未來”，匯豐銀行是“世界性的本地銀行”。李紹唐推介了一種比較理想的企業愿景制定方法：把員工每十個人分為一組，討論出一個愿景，然后再從這些愿景中層層篩選概括出最后統一的一個愿景。“這是一種‘引爆式管理’，相比CEO說了算的‘特權式管理’，這種方法更能‘引爆’員工的主動性、積極性，更有利于愿景的實現”， 李紹唐說。
根據李紹唐的經驗，一個愿景之下，一般可訂立三個目標，每個目標下可訂立五到七個策略，每個策略下又可制定十五到二十個行動計劃。他強調，目標要用數字來表述，一定要非常清晰。
接著，李紹唐指出，CEO要“五力”并行。所謂“五力”，指的是學習力、生命力、執行力、成長力、競爭力。世界在不斷變化，不及時吸收知識，CEO就無法領導企業前進。為了提高學習力，李紹唐自己的做法是每月必讀一本新書，并且讀完后和部下分享學習心得，并買書贈送部下。
對于“生命力”， 李紹唐把它理解為人的意志表現：“做企業很辛苦，尤其是在初創時期，就非常考驗高官的生存意志。”而所謂“執行力”， 李紹唐的解釋是：讓知識變經驗，經驗變行動。“有了前面這些‘力’，你就會有‘競爭力’，有了‘競爭力’就有了‘成長力’。” 李紹唐認為“五力”是環環相扣的。
把操守標準納入商業流程
人是企業的關鍵要素。李紹唐強調：要找對人，更要放對位置。
對于人才，首先要“適才適所”， 不僅要看其能力如何，還要看品德及操守。李紹唐非常強調“要果斷處理不適任問題”，淘汰那些既沒有發展潛力又沒有良好表現的人。他經常會和員工面談，“尤其是高級管理人員，一定要多問問其他人，了解他的口碑。”此外，CEO還要定期訓練接班人，李紹唐就經常會給所有主管排順序，“最好每6個月就檢視一次，訓練他們。”
隨著形勢的變化，CEO也將不時地變革管理。比如企業被并購后，員工往往會經歷一個拒絕、抗拒，再到探索、接受的過程，企業的生產力會產生波動。這時候，就需要CEO有所作為，盡量縮短這個過程。李紹唐認為，在員工拒絕、抗拒的階段，CEO應該不斷地進行溝通工作，向大家說清楚為什么要并購，要給員工愿景。在從抗拒到探索的階段，CEO要幫助每一位員工分析他適合什么工作，確定每個員工的角色，訂立關鍵績效指標（KPI） ，并加強監督和考核。在從探索到接受的階段，CEO還是要以身作則，溝通再溝通，還可多向員工講述成功的并購案例。
充分了解且掌控公司運營狀況也是CEO的要務。李紹唐認為，CEO必須知道現金流量、資產報酬率（ROA）、投資報酬率（ROI）、股東權益報酬率（（ROE）、成長率、顧客滿意度，看日報、周報、月報、季報和年報。
在公司治理上，李紹唐總結的原則一是負責，即要做負責的領導人，要親自制定關鍵績效指標KPI，并把操守標準納入商業流程。美國甲骨文公司要求CEO上任時宣誓，表明自己過去沒有欺騙性的行為。為了防止弄虛作假，向公眾提供更真實的業績報告，甲骨文還要求業務員必須看到產品銷售到最終用戶的合約，而不能只統計產品銷售到代理商那里的業績。
第二個原則是表里如一，CEO在臺上講的和在臺下做的必須一致。第三個原則是嚴格遵守各國財務及法律的規定。第四個原則是要有前瞻性的眼光，及時了解政府意圖、政策方向。第五是要使得財務、法務、業務、人事相互制衡，財務部有權對投資風險進行警示，人事部門也應該對CEO的人事安排有投票權。第六個原則是稽核人員應直接對董事會報告。第七個原則是制定嚴格的管理流程來防止弊端，“管錢的不能給權，管權的不能給錢”，李紹唐說。最后一條原則是提供最優化的組織。
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