百勝中國事業部副總裁王群
27日，市委常委、常務副市長袁善臘會見王群時，問她“武漢有什么讓你留下深刻印象”，王群幾乎不加思索地答道：“吃的！”然后列舉了三五醇、謝先生等餐廳，說這里的菜好吃又便宜，她還特別提到，幾次到謝先生餐廳進餐，都碰到老板謝志強親自在門口迎賓，讓她特別感動。
身為百勝大中華區公共事務方面的負責人，王群絲毫不掩飾自己是2003年二進百勝的新人，遇到不清楚的問題，她會直接向部下請教，坦率的態度讓這次交流很快變得輕松起來。
發展加盟連鎖如結婚
1993年，百勝餐飲進入中國，至2008年3月，已在中國內地開出2400多家餐廳，從業人員16萬名，是百勝全球餐飲集團中增長最迅速的部分。
與百勝發展迅速的事業相比，國內多數餐飲企業仍在連鎖化發展的門前徘徊不前，艷陽天、小藍鯨、蟹老宋等本地餐飲大腕早在90年代中后期就嘗試連鎖化擴張，并投巨資在北京開連鎖店。
為讓這面插在中國首都的紅旗飄揚起來，各商家可謂費盡心思，空運武昌魚、從管理層到一線服務員全線空降北京、成立獨立法人明晰權責等等。一時間，武漢餐飲業似乎大有全線揮師北進之勢，但一次折遷、一場非典就讓這些先行者鎩羽而歸。
對武漢餐飲企業進軍北京的困境，王群用了一個形象的比喻，“加盟連鎖就像結婚，婚前戀愛非常必要。”她說，連鎖加盟輸出的遠不止品牌、管理這么簡單，雙方合作實則是文化、價值取向高度統一的結果。“連鎖合作失敗的原因千差萬別，但有些原因是有共性的，如事前溝通不到位，為之后合作埋下隱患。”王群認為，這種溝通不到位有時是經驗不足，更多的是因企業內部原因故意隱瞞，如注資能力、管理經驗等方面的復制能力。另一個原因是相關法制不健全，是商業信息披露不到位的外因之一。“但所有外因都只起輔助作用，關鍵還是合作雙方的合作態度。”王群說：“百勝現在中國有4個品牌，多的有2000多家，少的才十幾家。原因就是，百勝不會為了連鎖而連鎖。”
她建議，本地餐飲企業在選擇合作伙伴前，應多溝通，少急功近利，“畢竟肯德基現有的連鎖模式也是幾十年積累的結果。”
自我感覺不錯時正是危機發生時
2007年，百勝在中國實現215億元營業額，遙遙領先于國內同行。記者請王群用最簡單的話介紹百勝在中國的成功之法，而王群卻詫異地否定了百勝成功說，“哪天我們覺得自己做得不錯了，也就離危機不遠了。”
王群掰著指頭證明自己的觀點，“首先，百勝旗下的肯德基在美國有5000多家，還不是美國開店最多的快餐店。中國才2000多家，而中國人口是美國的4倍多，只跟自己比，你說我們離成功還有多遠。”“另外，自滿的企業必然失去創新、進取的動力，不思進取的企業，離失敗還會遠嗎？”王群還故作神秘地補充道：“我在這還有很多事要做呢，不過現在不能說。”
只剩營養的漢堡沒人吃
今年1月，肯德基推出“安心油條”，宣稱不用明礬發面，食用安全，4月又推出豬柳蛋堡、奶茶等中式食品，其產品結構本土化轉型十分明顯。記者問了一個敏感話題---近年肯德基十分強調產品營養健康，但油條是高溫油炸食品，營養低，油脂高，似乎不符合肯德基秉承的“營養均衡，健康生活”的定位？
雖然有所準備，但這個問題還是讓久經沙場的王群陷入了短時的沉思，“我想一道食品做得只剩下營養，也就沒什么生命力了。”
沉思片刻后，她還給出了一個頗有辯證關系的答案，“營養和好吃是美食不可或缺的兩面，就像巧克力和蛋糕，非常好吃但熱量太高，吃了容易發胖，關鍵是學會控制；如果只強調控制，那大魚大肉的東西都不應該吃，要是那樣就很難想像我們的美食會變得多么單調乏味。”王群最后用肯德基的漢堡為例，證明她的觀點：“如果我們的漢堡僅僅只強調營養，也會沒有生命力的，所以我們要做的是，保證美味的前提下，不斷完善食品營養結構。”
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