| “我馬上從北京趕到香港，先不說別的，先貸款借錢把現金流穩住，要是現金流一斷，公司就不行了。這還得跟銀行說實話，不能騙人家，當時國外的銀行沒人借，但中國銀行堅決把錢借給我。”柳傳志說，銀行能借這么多錢給聯想，確實說明聯想有信譽。
對于公司內部的信譽，柳傳志認為是一種求實精神。
1987年，聯想第一次用承包的方式來進行內部激勵。由于工作出色，承包銷售的經理得了高額的獎金，獎金是6000多元。
柳傳志說：“那年我的工資是100多元，6000多元相當于總經理工資的60倍。他下面部門的人還有3000多元的，加起來應發的獎金很多。本來是挺好的事，我們賺錢應該發，但發不了。”
根據當時國家定的獎金稅，如果發的獎金超過了3個月的工資以上部分就要交稅300％。
“最后，通過我們在廣東的工廠與其他單位合作，拿到了現金。當然這也是很不正規的。我記得大概不到20萬元，就把錢發了。沒想到一年以后東窗事發，那個工廠出了別的事，把我們這個事查出來了。查完以后挺麻煩的，我受到了嚴肅的批評，另外罰了款。但我心里一點沒有覺得有不妥的地方，當時的制度實在是不合理。隔了一年，我們的經營能力比別人強得多，更覺得心里不用太愧疚。”柳傳志說，過了幾年，國家的稅制就改了。
柳傳志認為，雖然自己受到嚴肅批評，但這件事情給員工留下極深刻的印象，“當時的人都知道發這個錢我自己一分不留，我無非也是替國家打工的，但我承擔了這個責任，就是說，讓員工能夠相信你說了一句就算一句，這是很重要的。”
我們的資金不如人家，技術不如人家，管理不如人家，人才不如人家，幾方面全不如人家的時候，自主創新這個仗怎么打
技術出身的柳傳志非常明白自主創新的重要性，但怎么走自主創新之路，的確不那么容易。
剛開始的時候，國家為了保護民族計算機工業，就運用了高關稅和要批文的方式想把外國的機器堵在外邊。誰知道是越保護越不行，國產電腦的質量越來越差。
1994年，國家采取開放的政策。這對聯想也是一個很大的坎兒。
“我們完全措手不及，外國的機器比我們質量要好，甚至價格都比我們便宜，我們完全沒法比拼。我們開了大概兩個多月的會，研究對策。我們的資金不如人家，我們的技術不如人家，我們的管理不如人家，人才不如人家，幾方面全不如人家的時候，這個仗怎么打？是不是干脆退回去，還是做代理，賣人家的東西算了？”柳傳志說，聯想最后的結論是“拼死一搏”，“把我們什么地方做得不好，從頭到尾數一遍，下力氣做大幅度的改革。把公司的力量全部集中起來，成立電腦事業部，由當時29歲的楊元慶當總經理。到了1996年的時候，我們就開始翻身了，一步一步抑制住了外國品牌的進攻。”
1998年，聯想推出一款一鍵上網電腦，接著，又研發出電腦的一鍵恢復技術。這些技術雖然不是計算機的核心技術，但很實用。后來，聯想投入更多的資金成立聯想研究院。2004年聯想并購IBM的PC業務，立刻使聯想電腦的核心技術又有大幅度提高。
柳傳志認為，聯想剛開始定位就是高科技公司，但如果剛開始就發展技術，不但沒錢辦工廠，更談不上研發。創業最好有一個遠大的目標，但同時采用一步一步逼近的方式前進，“不要把長跑當成短跑”。
“有一次和同學聊天，談下輩子會干什么？他們的意愿是下輩子都不選現在的職業，就我說我下輩子還要做企業。”柳傳志說，雖然做企業有時給我很多彷徨、痛苦，甚至一段時間還有很恐懼的心理，但是有一個好處，“就是在現在的市場環境下能夠設計自己所要走的道路，人很大的興趣就是感覺一步一步地往自己設定的目標方向去努力，最后能做到，這個感覺很特殊。
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