| 撒手“放羊”信任合作者
第一次見面，張鋼給盧文兵留下的印象就是，很愛學(xué)習(xí)，聽的進(jìn)去意見。
這一年入完股之后，2002年到盧文兵2004年加入小肥羊之前，張鋼與盧文兵的接觸，仍然僅僅于每年一次的董事會(huì)。
直到2004年張鋼向盧文兵下了“最后通牒”，盧文兵認(rèn)識(shí)到這個(gè)人是值得合作的人，這個(gè)公司“是有機(jī)會(huì)的”。于是這年秋天，國(guó)慶節(jié)剛過，盧文兵正式走進(jìn)了包頭的小肥羊大廈，擔(dān)任常務(wù)副總裁一職。
常務(wù)副總裁掌管公司上上下下大小各種事務(wù)，僅僅憑借之前為數(shù)不多的幾次見面，張鋼為何就敢讓他承擔(dān)如此重任？
牧羊者張鋼采取的是一種放任的態(tài)度，包括他之后與別人的合作過程中。他的合作者們分析他說，這個(gè)人最大的特點(diǎn)就是信任別人。他不首先把一個(gè)人設(shè)計(jì)成壞人，任何人做他的部下，他都先把你看成一個(gè)好人去看待———信任而不是去防范。當(dāng)然用過的人也有不好的，也有失誤，但是如果絕大部分是好的，那么他就成功了。
盧文兵上崗，張鋼就放手讓他去干。包括盧上任之后，不久就換掉了90％以上部門負(fù)責(zé)人，這也沒有引起張鋼的猜疑和審慎。
盧文兵自己深感這種信任，其他的公司高層和同事，也能感到張鋼的這種“放任”管理和對(duì)大伙的信任。連在包頭的員工都說，一年到頭也看不到幾次大老板，有時(shí)候開會(huì)，他也僅僅就是坐一坐，聽個(gè)開頭就走了。
大家都賺錢才是真賺錢
張鋼的“改革開放”，更體現(xiàn)在他愿意吸收別人來入股，而不是對(duì)別人牢牢有所防備。
從創(chuàng)始之初，張鋼和另外一個(gè)創(chuàng)始人陳洪凱兩個(gè)人擁有100％的股份，但是隨著公司在發(fā)展，更多的股東進(jìn)入，使得兩個(gè)人的股份降到40％，到最后上市，兩人僅剩余20％多。
在分權(quán)上張鋼不吝惜，在利益上，張鋼也能做到有錢大家賺。這種利益分享，使得每一個(gè)進(jìn)入公司的人才，張鋼都愿意與新人才分享股份。
張鋼的這種分享利益的合作方式，也是小肥羊壯大的路徑。初走出內(nèi)蒙古的小肥羊到一片新市場(chǎng)中，張鋼會(huì)選擇多股合作的形式，小肥羊占一定的股份，當(dāng)時(shí)選出的代理占一定股份，再加上其他的合作伙伴。股東的積極性和打工者的積極性不能相提并論，因此這種利潤(rùn)分配的方式，使得各方都盡心盡力。
盤子大了、市值大了，份額盡管小了，但是在眾人的努力之下，各方都有錢賺，張鋼應(yīng)得的部分也大了。張鋼深諳這個(gè)道理，通過散財(cái)而籠絡(luò)人才。
用人以充分的信任，加上不吝惜手中的利益，加上天生的經(jīng)商悟性，成就了今天的張鋼。
從當(dāng)年“下海”之初，為節(jié)約錢而睡過火車椅下，為拉貸款和銀行喝酒喝到晚上需要吃速效救心丸，到現(xiàn)在的成功上市，走上一個(gè)新起點(diǎn)，張鋼自己更明白這個(gè)過程中，眾人拾柴火煙高的道理。
2006年，小肥羊引入來自英國(guó)的風(fēng)投3I和普凱基金，給公司注入新能量，成為后來上市的主要?jiǎng)恿χ弧．?dāng)時(shí)的全球3I亞洲區(qū)聯(lián)席主管、董事總經(jīng)理彭德恩，就很欣賞張鋼的這種做法，“我們選擇小肥羊作為業(yè)務(wù)伙伴有很多原因，其中包括其成功的業(yè)務(wù)模式和中國(guó)餐飲市場(chǎng)的快速增長(zhǎng)。但是我個(gè)人最為欽佩的是小肥羊董事長(zhǎng)張鋼的為人和他建立起來的管理團(tuán)隊(duì)，他很樂于和他的團(tuán)隊(duì)分享。” 本新聞共 2頁(yè),當(dāng)前在第 2頁(yè) 1 2
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